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集團管控管理咨詢系統(tǒng)

集團管控面臨的主要問題 | ||
我國集團型企業(yè)發(fā)展越來越快,集團化、多元化、跨地域、跨模式、轉投資運作,本應依靠集團管控實現成功一躍,突破發(fā)展瓶頸再上臺階,卻由于種種問題受阻。例如,簡單認為母公司只是出資人,未形成集團管控意識,未建立管控體系或建立了管控體系但與戰(zhàn)略脫節(jié),或管控能力弱,無法發(fā)揮應有效用等??傮w看來,集團管控面臨的問題可以歸結為以下十點: | ||
1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10、 |
集團公司還未建立系統(tǒng)的集團管控體系,管控體系建設零敲碎打,集團戰(zhàn)略落地沒有系統(tǒng)的支撐和保障; 戰(zhàn)略導向的管控體系缺位,內部資源配置無序,整體效率低下; 先有子、后有母,集團管控能力先天薄弱; 集團層次多、總部文職化、空心化,總部缺乏控制力; 集團管控價值基礎薄弱,管控利益關系未理順,辦公OA系統(tǒng)主要依靠行政手段進行管控,管控動力機制不健全; 把集團管控簡單等同于若干核心職能的集中管理,難以系統(tǒng)解決問題; 并購重組后,無法有效、深度整合; 多元化無法管控、異地擴張無法管控、高速擴張無法管控; 公司OA系統(tǒng)對子公司無法形成一套有效的管控體系,無法形成可支撐高速發(fā)展、復制的管控模式; 合資公司、上市公司、參股公司管控難度大,難以實現一體化運作。 |
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集團管控面臨的主要誤區(qū) | ||
1、 2、 3、 4、 5、 |
認為集團管控就是三分法管控,管控模式就是戰(zhàn)略型、財務型和操作型; 認為集團管控最重要的是形成一個集分權的狀態(tài)與界面; 認為子公司是獨立法人,母公司不能也無法干預; 認為管控模式或體系表達在操作中,無需進行體系設計; 認為集團管控可以約等于總部建設,對總部進行智能化打造,形成良好的組織體系,并將之績效化即可。 |
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協(xié)同OA軟件在集團管控領域的領先優(yōu)勢 | ||
1、 | 的集團管控旗幟鮮明主張集團價值最大化; | |
2、 | 基于治理+控制+宏觀管理三維度設計管控體系,比三分法管控更為系統(tǒng)、全面,管控體系的理論性、法理性強; | |
3、 | 充分考慮了未來法理約束越來越強的大背景,強調對治理的主動性體系性設計; | |
4、 | 不同于基于現狀、基于運營管控體系的設計,的集團管控是基于未來、基于戰(zhàn)略的設計,的集團管控是針對不同形態(tài)集團,進行個性化設計; | |
5、 | 集團管控向上承接集團戰(zhàn)略,向下引領各個管控子體系; | |
6、 | 集團管控把集團戰(zhàn)略的很多原則轉變成管控體系的具體設計; | |
7、 | 集團管控體系指導和引領各個管控子體系設計; | |
8、 | 廣譜適應母公司針對不同子公司的多種高差異性角色。 | |
集團OA管控咨詢服務所創(chuàng)造的價值 | ||
通過多年管控理論探索與數百家咨詢實踐積累,形成獨特適應于中國集團型企業(yè)發(fā)展的管控體系,同時也探索出管控落地實施的最佳實踐方法?;谥卫怼⒖刂?、宏觀管理三維度管控模式,管理類、業(yè)務類、輔助類復合式管控體系,管控五導向等理論體系,為客戶發(fā)掘管控潛能,推動和獲益于集團經濟。 | ||
1、 | OA辦公系統(tǒng)支撐集團戰(zhàn)略落地; | |
2、 | 解決集團因跨層次、多法人帶來的管控難題; | |
3、 | 減少因跨層次管理帶來的損耗,提高集團內部資源配置效率; | |
4、 | 建立一套廣譜、可復制的管控模式; | |
5、 | OA辦公解決集團因跨區(qū)域、跨體制、高速發(fā)展帶來的失控問題,確保集團高效運作; | |
6、 | 理順管控價值基礎,實現集團整體價值的最大化; | |
7、 | 打造強勢總部,解決集團總部空心化、文職化等問題。 |
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