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集團(tuán)管控管理咨詢系統(tǒng)

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集團(tuán)管控面臨的主要問題
我國(guó)集團(tuán)型企業(yè)發(fā)展越來越快，集團(tuán)化、多元化、跨地域、跨模式、轉(zhuǎn)投資運(yùn)作，本應(yīng)依靠集團(tuán)管控實(shí)現(xiàn)成功一躍，突破發(fā)展瓶頸再上臺(tái)階，卻由于種種問題受阻。例如，簡(jiǎn)單認(rèn)為母公司只是出資人，未形成集團(tuán)管控意識(shí)，未建立管控體系或建立了管控體系但與戰(zhàn)略脫節(jié)，或管控能力弱，無法發(fā)揮應(yīng)有效用等?？傮w看來，集團(tuán)管控面臨的問題可以歸結(jié)為以下十點(diǎn)：
1、

2、
3、
4、
5、

6、
7、
8、
9、
10、		 集團(tuán)公司還未建立系統(tǒng)的集團(tuán)管控體系，管控體系建設(shè)零敲碎打，集團(tuán)戰(zhàn)略落地沒有系統(tǒng)的支撐和保障；
戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控體系缺位，內(nèi)部資源配置無序，整體效率低下；
先有子、后有母，集團(tuán)管控能力先天薄弱；
集團(tuán)層次多、總部文職化、空心化，總部缺乏控制力；
集團(tuán)管控價(jià)值基礎(chǔ)薄弱，管控利益關(guān)系未理順，辦公OA系統(tǒng)主要依靠行政手段進(jìn)行管控，管控動(dòng)力機(jī)制不健全；
把集團(tuán)管控簡(jiǎn)單等同于若干核心職能的集中管理，難以系統(tǒng)解決問題；
并購(gòu)重組后，無法有效、深度整合；
多元化無法管控、異地?cái)U(kuò)張無法管控、高速擴(kuò)張無法管控；
公司OA系統(tǒng)對(duì)子公司無法形成一套有效的管控體系，無法形成可支撐高速發(fā)展、復(fù)制的管控模式；
合資公司、上市公司、參股公司管控難度大，難以實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)作。
集團(tuán)管控面臨的主要誤區(qū)
1、
2、
3、
4、
5、		 認(rèn)為集團(tuán)管控就是三分法管控，管控模式就是戰(zhàn)略型、財(cái)務(wù)型和操作型；
認(rèn)為集團(tuán)管控最重要的是形成一個(gè)集分權(quán)的狀態(tài)與界面；
認(rèn)為子公司是獨(dú)立法人，母公司不能也無法干預(yù)；
認(rèn)為管控模式或體系表達(dá)在操作中，無需進(jìn)行體系設(shè)計(jì)；
認(rèn)為集團(tuán)管控可以約等于總部建設(shè)，對(duì)總部進(jìn)行智能化打造，形成良好的組織體系，并將之績(jī)效化即可。
協(xié)同OA軟件在集團(tuán)管控領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)
1、 的集團(tuán)管控旗幟鮮明主張集團(tuán)價(jià)值最大化；
2、 基于治理+控制+宏觀管理三維度設(shè)計(jì)管控體系，比三分法管控更為系統(tǒng)、全面，管控體系的理論性、法理性強(qiáng)；
3、 充分考慮了未來法理約束越來越強(qiáng)的大背景，強(qiáng)調(diào)對(duì)治理的主動(dòng)性體系性設(shè)計(jì)；
4、 不同于基于現(xiàn)狀、基于運(yùn)營(yíng)管控體系的設(shè)計(jì)，的集團(tuán)管控是基于未來、基于戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)，的集團(tuán)管控是針對(duì)不同形態(tài)集團(tuán)，進(jìn)行個(gè)性化設(shè)計(jì)；
5、 集團(tuán)管控向上承接集團(tuán)戰(zhàn)略，向下引領(lǐng)各個(gè)管控子體系；
6、 集團(tuán)管控把集團(tuán)戰(zhàn)略的很多原則轉(zhuǎn)變成管控體系的具體設(shè)計(jì)；
7、 集團(tuán)管控體系指導(dǎo)和引領(lǐng)各個(gè)管控子體系設(shè)計(jì)；
8、 廣譜適應(yīng)母公司針對(duì)不同子公司的多種高差異性角色。
集團(tuán)OA管控咨詢服務(wù)所創(chuàng)造的價(jià)值
通過多年管控理論探索與數(shù)百家咨詢實(shí)踐積累，形成獨(dú)特適應(yīng)于中國(guó)集團(tuán)型企業(yè)發(fā)展的管控體系，同時(shí)也探索出管控落地實(shí)施的最佳實(shí)踐方法。基于治理、控制、宏觀管理三維度管控模式，管理類、業(yè)務(wù)類、輔助類復(fù)合式管控體系，管控五導(dǎo)向等理論體系，為客戶發(fā)掘管控潛能，推動(dòng)和獲益于集團(tuán)經(jīng)濟(jì)。
1、 OA辦公系統(tǒng)支撐集團(tuán)戰(zhàn)略落地；
2、 解決集團(tuán)因跨層次、多法人帶來的管控難題；
3、 減少因跨層次管理帶來的損耗，提高集團(tuán)內(nèi)部資源配置效率；
4、 建立一套廣譜、可復(fù)制的管控模式；
5、 OA辦公解決集團(tuán)因跨區(qū)域、跨體制、高速發(fā)展帶來的失控問題，確保集團(tuán)高效運(yùn)作；
6、 理順管控價(jià)值基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值的最大化；
7、 打造強(qiáng)勢(shì)總部，解決集團(tuán)總部空心化、文職化等問題。
發(fā)布：2006-03-25 14:16    編輯：泛普軟件 · admin    [打印此頁(yè)]    [關(guān)閉]
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