培訓管理軟件
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IBM轉(zhuǎn)型中的HR穩(wěn)定劑
高舉“隨需應變”大旗的IBM在2006年做出了一個重大的“應變”舉措：IT服務產(chǎn)品化轉(zhuǎn)型。要知道自2002年，全球服務業(yè)務已成為IBM最大的業(yè)務。這次發(fā)生在10周年的變革，顯然意義非凡。
如同以往歷經(jīng)的數(shù)次轉(zhuǎn)型一樣，這次IT服務產(chǎn)品化給IBM的全球信息科技服務部帶來了從業(yè)務到管理的挑戰(zhàn)：從零開始的定制化服務將淡出市場，搭積木式的產(chǎn)品化服務將整裝上陣，但市場將如何反應？客戶能否接受？相應的，一系列因轉(zhuǎn)型而產(chǎn)生的不安定因素，如人員變動、職位調(diào)配、團隊關系等也必將給內(nèi)部管理帶來諸多壓力。
引人注意的是，在這個成立僅有10年的業(yè)務部里，僅中國區(qū)就有一半人的工齡超過10年，而他們中相當一部分人的身份數(shù)經(jīng)改變。顯然，經(jīng)歷轉(zhuǎn)型已是他們多次遇到的，這中間包括當初服務業(yè)務的創(chuàng)立，也包括2004年IBM放棄PC（個人電腦）業(yè)務等重大變革。
這個數(shù)經(jīng)變革的團隊，卻令人驚訝地保持著高度的穩(wěn)定。
任何轉(zhuǎn)型，尤其是在轉(zhuǎn)型初期，大規(guī)模的人員調(diào)配都必然影響人心。更重要的是，員工如何配合業(yè)務頻繁調(diào)整實現(xiàn)順利轉(zhuǎn)型？新職位如何快速順利匹配？如何保持關鍵人才不流失?那些在原先職位上成功的員工，如何讓他們接受新崗位新要求？他們又如何隨同不斷的轉(zhuǎn)型始終保持職業(yè)成長？
“IBMer”張烈生
什么都懂就沒活力了
12月的北京三里屯，全城最繁華的地段之一，已經(jīng)開始被裝扮出濃重的圣誕氣氛。IBM所在的盈科大廈就坐落在這個繁華地段。這天是周六，大堂里少了工作日的熙來攘往，只有圣誕樹和禮盒在閃閃發(fā)光。25層，IBM藍色標志上的燈仍然亮著，一些會議室里時常爆發(fā)出爭論和哄笑。張烈生，IBM大中華區(qū)副總裁、全球信息科技服務部總經(jīng)理匆匆走進會議室。對他來說，今天除了會議室比平日更好預定之外，其他跟工作日沒什么區(qū)別。采訪被安排在午飯時間，這是能在他日程表里找到的惟一“空閑的”一小時。
張烈生的任期幾乎和轉(zhuǎn)型同時開始。在剛剛開始的這一年里無疑是他最繁忙的時刻。原因之一是幾乎所有跟轉(zhuǎn)型相關的事，張烈生都要親歷親為?！八莻€極認真細致的老板，事無巨細身體力行?！睆埖囊晃幌聦僬f。
這樣的做事風格，恐怕跟張在IBM 二十多年的職業(yè)生涯不無關系。跟他的很多同事一樣，張烈生是IBM當之無愧的“老員工”——早在1984年張烈生就以見習營業(yè)代表的身份進入了IBM。
事實上，張烈生的第一份工作就經(jīng)歷IBM的一次轉(zhuǎn)型——進入中國市場。香港出生，畢業(yè)于香港中文大學的張烈生，入職不久就被派往北京。
22年間的第N次轉(zhuǎn)型
雖然IBM最初在內(nèi)地的業(yè)務更多的是為了給已有客戶提供服務，但是張烈生卻在期間對中國市場有了深刻認識，讓他充分了解了這個即將爆發(fā)的市場。在日后的日子，當IBM越來越將戰(zhàn)略重點投向中國大陸的時候，張烈生的職業(yè)生涯也隨之發(fā)生了改變。
1984年前后，跟許多跨國公司一樣，IBM的人才資源是通過外國企業(yè)服務總公司（FESCO）來聘用和管理的。直到1992年，IBM被允許以外資企業(yè)身份成立公司并聘用員工，IBM才真正開始對中國大陸有長遠戰(zhàn)略計劃，和對人才的投資。
1993年，IBM決定成立IBM中國公司華南分公司。受命組建公司的，就是已經(jīng)在中國市場浸淫近10年的張烈生，他的身份變成華南分公司總經(jīng)理。事實上在這10年之間，張烈生的身份已經(jīng)數(shù)經(jīng)改變。更重要的，這并非一個簡單的提升，而是在銷售、市場、策劃、服務等各不同業(yè)務部間轉(zhuǎn)換。在此之后的10年里，張又歷經(jīng)各種業(yè)務部門。可以看出，職位提升和轉(zhuǎn)變的契機，幾乎跟IBM的業(yè)務轉(zhuǎn)型息息相關。本次出任新職務，張所面臨的除了從未接觸過的IT服務業(yè)務之外，當然還有因為轉(zhuǎn)型而帶來的，這又一場變革……
難道這種頻繁更換業(yè)務部門不會讓人厭倦嗎？剛剛熟悉一種環(huán)境就要另赴它任，即便是升職，也會有要不停更換上司和部下而帶來的煩惱?！拔医邮苓@種變化?！碑攩柤皬埩疑欠裣硎苓@種工作的變化時，張如此回答，“IBM管理的做法是，很少會讓一個人在管理工作上做太久，因為做太久了以后就會失去活力和動力。你什么都懂了就沒有動力了，所以過一段時間就會換個新的位置，使得你可以學到新的東西?！?
執(zhí)行：瘋狂的推動器
賈貫華是張烈生的屬下，在IBM的工齡也超過了10年。他最新名片上的頭銜是“IBM全球信息科技服務部電信行業(yè)服務經(jīng)理”，這已是他第5次更換身份。從最初的IT專家這樣模糊的職位到現(xiàn)在清晰出現(xiàn)拗口的行業(yè)定語，賈貫華的職業(yè)發(fā)展仿佛越來越窄?！皯撜f越來越專業(yè)化了?！辟Z貫華解釋道，“這種轉(zhuǎn)變也是為了適應業(yè)務隨需應變的需要。”
賈貫華對這種改變更樂意稱為“雙向選擇”：公司因為轉(zhuǎn)型而產(chǎn)生了相關的職位需求，員工則可根據(jù)自己的個人能力選擇崗位。賈貫華并不擔心崗位上的變化所帶來的不適應：“技術、技能，都是相通的，不會說以前積累的東西在轉(zhuǎn)型之后就一下子沒有價值了。”對于他來說，新的崗位挑戰(zhàn)更多地意味著新的知識和技能，以及更可待挖掘的潛力和動力。
一種共識是：這種頻繁更換崗位的做法，不但極大地鍛煉了員工的適應性，開發(fā)了更深的潛力，更讓他們在更多的選擇空間中，不斷被更新鮮更具挑戰(zhàn)的崗位吸引。這也是IBM為什么“老員工”云集，而幾乎從來不擔心“僵化”的原因?！坝袝r跟別人談論起IBM，覺得這個公司最大的好處就在于，永遠不會讓人覺得厭倦?！辟Z貫華說。
但是，對于更多的人來說，面對業(yè)務轉(zhuǎn)型，茫然和焦慮卻是必然的。尤其是服務產(chǎn)品化是“前無古人”，所有的路要自己走，加之轉(zhuǎn)型帶來的職位重組和新技能要求，讓很多人感到憂心忡忡?！捌鋵嵲撛趺醋呶覀冏约阂矝]有經(jīng)驗?！比蛐畔⒖萍挤詹康囊晃粏T工說，“公司把戰(zhàn)略做出來了，戰(zhàn)略執(zhí)行更多的是在摸索?！?br>
或許是因為擁有了“創(chuàng)立大中華區(qū)市場部”和“建立了華南分公司”等等“開創(chuàng)性”工作經(jīng)驗，張烈生對于轉(zhuǎn)型的執(zhí)行，表現(xiàn)出了一種幾近“瘋狂”的推動力。
張烈生的日程表幾乎被會議所填滿，除了跟業(yè)務相關的會議之外，他還要跟人力資源、培訓、傳播等等不同部門開會。所觸及內(nèi)容，幾乎是所有工作的所有細節(jié)?！癟imothy（張烈生的英文名）要求我們有很強的跟進工作的速度和節(jié)奏。他自己也會關注所有事情的每一步進展。”張的一位部下說。
然而就是這種推動，讓人來不及太多茫然，就已經(jīng)上了軌道?！拔覀冏约阂哺@樣轉(zhuǎn)起來?！睆埖囊晃幌聦僬f，“這在轉(zhuǎn)型初期非常重要。”
不過可以肯定的是，曾有人不堪壓力跟張烈生說：“Timothy，我受不了了，我要辭職！”“這也是正常的。”張烈生回答說，“每個團隊要保持適當?shù)牧魇什攀墙】档摹@樣的情況并不多見?！?br>
轉(zhuǎn)型期的思維變革
“安撫人心”恐怕是任何變革或轉(zhuǎn)型中最被關心的問題。轉(zhuǎn)型的成功一定是建立在一個穩(wěn)定的團隊之上的。感覺已經(jīng)上了軌道的張烈生對此的看法是：“宏觀上來說，穩(wěn)定沒有問題?！辈贿^他也坦言：“最大的挑戰(zhàn)還是人和人才。人才就是技能。在人的方面，從數(shù)量上、質(zhì)量上、思維上要有很多的改變。”
改變的同時還要保持穩(wěn)定，張烈生的做法是：
第一， 盡快將方向和目標清楚定位，同時讓所有的員工清楚了解這些定位。
第二， 保持與員工順暢的溝通，重視溝通的有效性和程度。
第三， 當員工被分配以新角色之后，有明確計劃幫助他們順利過渡到新的崗位。
第四， 尋找成功機會，并把這些成功盡快跟大家分享，使之成為良性的循環(huán)。起到鼓舞和激勵的作用。
這其中，張烈生更重視的是“把將來的路畫出來”，或許更準確的說法應該是，把服務產(chǎn)品化的“野心”具體化，用張的話說：“IBM在中國其實已經(jīng)是IT服務的第一，但這不足夠。這個市場不成熟，要想穩(wěn)定第一的位置除非擁有90%的市場占有率?！边@看上去是個很難讓人接受的目標。在人心未定的轉(zhuǎn)型中，過高的目標難道不會讓人知難而退嗎？張的回答是：“我就是要改變團隊的思維?！?br>
不僅僅是為了配合業(yè)務轉(zhuǎn)型，張烈生對這種“思維的改變”的定位更為廣義。選擇變革時期調(diào)整團隊思維，張所期望的絕不只是一次配合性的“思想運動”。更長遠的，他關注轉(zhuǎn)型后的市場競爭：“我們要知道，IBM服務業(yè)務最大的競爭對手就是我們的客戶本身。”對于那些已經(jīng)建立了自己的IT服務部門的企業(yè)來說，IBM如何說服他們選擇自己的產(chǎn)品，恐怕是“90%”這個目標上最大的障礙。
有自信、有目標、有壓力，張烈生對“宏觀上的穩(wěn)定”的總結很簡單?！爱斎?，”張烈生有些無奈地說，“在文化、思維方面的改變，是在任何變革中最花時間的?！?br>
保持在同一“層次”上
有些令人意外的是，在過去的22年中，張烈生曾短暫的離開過IBM。問及回來的原因，他回答：“（在IBM）每天可以跟與你在同一個層次的人一起工作?！睆埩疑f的“層次”，可以更多地理解為一種文化氛圍。
事實上，張烈生努力推動的目的之一，就是讓所有的人都能在同一“層次”上：大家聽到同一種聲音，用同一種“語言”對話，能暢通無阻的溝通。因此張烈生也分外強調(diào)團隊的合作能力，“新業(yè)務模式將使團隊分工越來越多，這時候不同部分之間的合作就變得更重要了……我們的團隊合作能力要上一個新的臺階”。
賈貫華對此感受頗深，他說：“IBM講究團隊文化。工作業(yè)績是整個團隊創(chuàng)造出來的，是組織整體的成就?！倍鴮τ凇巴粚哟巍保Z貫華的感受則是：“對人的尊重。這是從IBM這個公司一開始就建立的信條?！?br>
跟賈貫華頗有同感的是IBM信息架構首席顧問Hilary L. Lee。從IBM全球到IBM中國來服務，Lee所感覺惟一沒有變的就是“IBM對人的尊重”。
“這是IBM文化和其他公司也許不一樣的地方?！?Lee說，“IBM給員工很多信心，他們可以找到自己的機會?！?br>
轉(zhuǎn)型已經(jīng)過去9個月，但這必將是個漫長的過程，不論對人還是組織本身都將是極大的考驗。
“我總是跟我的小孩說：不要進入IT業(yè)，這個行業(yè)競爭太激烈了?！睆埩疑ρ缘馈＿@個時候，他可能也注意到了窗外裝扮一新的街道，有那么一會兒，他也許在想著：假期、休息和團聚。管理
培訓 更專業(yè)與更人性
任何業(yè)務或組織轉(zhuǎn)型，必然會帶來對員工新技能的要求，如同以往任何一次轉(zhuǎn)型一樣，IT服務產(chǎn)品化讓IBM的培訓業(yè)務驟然繁忙起來。
培訓的專業(yè)化轉(zhuǎn)型
產(chǎn)品化對于IBM的員工來說首先意味著專業(yè)化，如果說以前的“定制服務”要求員工在各方面能一顯身手，那么“產(chǎn)品化”則需要他們成為相關領域的專家。顯然，如果沒有強大的培訓體系，這樣的轉(zhuǎn)變是很難完成的?！叭绾巫寙T工的技能得到提升，并能成功地在工作中應用，是與我們的工作密切相關的?！秉S寶真，全球信息科技服務部大中華區(qū)專業(yè)與職能發(fā)展部經(jīng)理說。
在黃寶真看來，培訓與信息科技服務部的關系，同樣也是供應商與客戶的關系，只是轉(zhuǎn)型期所提供的服務，將直接影響到員工發(fā)展和業(yè)務轉(zhuǎn)型的未來?！叭绻覀兊呐嘤栭_展得更多更全面的話，員工就能得到更多的發(fā)展機會?！秉S寶真說。
事實上，轉(zhuǎn)型讓服務趨于專業(yè)化的同時，也讓培訓本身向更專業(yè)更規(guī)范靠近。在IBM的培訓中，有一種工作叫“工作角色與技能分配”，它可以使工程師在不同的工作崗位上對所需要的培訓有比較精準的選擇，由此培訓的目的性和規(guī)范性大大增強。在此之前，接受培訓多是根據(jù)員工自己的時間來安排，在有空閑時去上課。但在此之后，員工被規(guī)定去接受更具針對性的培訓項目，隨意性大大降低。而這一切則意味著，培訓業(yè)務必須提供更多、更靈活、更具選擇性的培訓方式。“這次轉(zhuǎn)型是服務產(chǎn)品化，同樣我們培訓服務也將趨于產(chǎn)品化?！秉S寶真說。
賈貫華對于剛進公司時接受的培訓仍然記憶猶新?！靶氯恕迸嘤栕屬Z貫華很快了解到公司的宗旨和價值觀，之后隨著職位的提升和業(yè)務的需求，更多針對某項產(chǎn)品、某個領域技術的培訓多了起來。當他開始擔任領導職位時，就開始接受項目管理、團隊建設、領導力方面的課程?！霸偻缶透约旱男袠I(yè)密切相關，從業(yè)務的角度出發(fā)會接受財務上、運營上的培訓?！倍Z貫華在這次轉(zhuǎn)型開始之后，他就要參加新一輪針對電信服務方面的培訓項目了。
“師傅”領進門
李雅弼，IBM全球信息科技服務部大中華區(qū)制造行業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理，這天在辦公室里架起錄像機。他打開開關，調(diào)制在自動錄像的位置。然后他走到攝像機對面，坐下來。清了下嗓子，說：“大家好，今天我想跟大家分享一下如何與CIO（首席信息官）們建立成功關系……”錄像結束之后，他傳到了IBM相關網(wǎng)站上。很快，員工就能從網(wǎng)上下載這段分享錄像?！叭绻麑λv的內(nèi)容有興趣，任何人都可以邀請他成為‘Mentor’（師傅）結成小組，進行面對面的交流?！?黃寶真介紹說。
這是IBM培訓業(yè)務中另一個非常重要的方式——導師制?！胺者@個東西是需要被‘師傅’帶出來的，很多比較高的技能，可能更多需要觀察和討論，而非能從某個課程中獲得?！秉S寶真說。在IBM任何經(jīng)驗都被鼓勵拿出來跟他人分享，這些經(jīng)驗變成模板和資產(chǎn)成為可傳承分享的東西。
事實上，很多技能和知識并非培訓就能一步到位，尤其是在業(yè)務轉(zhuǎn)型期，很多業(yè)務內(nèi)容還未被明確制定的時候，有經(jīng)驗的人互相帶動就成為培訓課程之外很必要的補充。另一個好處是，“師傅”自己的能力也會在帶徒弟的過程中得到進一步的提升。“我們希望有一個交流的社區(qū)的感覺，這是IBM所提倡的團隊精神。”黃說。
尋找“師傅”的方式很多，IBM也為此開設了很多渠道。任何需要“師傅”的人可以通過內(nèi)部網(wǎng)絡提出自己的需求，可以直接邀請自己認為可以充當“師傅”的同事，或者，通過培訓部牽線搭橋。
培養(yǎng)跟CIO對話的人
黃寶真并不在意因為轉(zhuǎn)型而增加的工作量，她更看重她的工作能帶給員工多少機會。
而在這些紛繁復雜的培訓項目之下，有一個鮮明的目的就是“培養(yǎng)跟CIO對話的人”。IT服務業(yè)務的強技術性要求員工們能跟客戶在同一個層次上對話，而當雙方達到這“同一層次”的時候，大家就會發(fā)現(xiàn)技術只是輔助的東西?！凹夹g是為了業(yè)務服務的，也就是如何通過技術讓業(yè)務更好，管理更順暢?！秉S寶真說，“因此，一個工程師能把技術講得很好是不夠的，還要知道怎樣能轉(zhuǎn)化成業(yè)務。”
黃寶真所知道的是，當一個工程師去訪問一個CIO的時候，他們不會討論技術，而是討論業(yè)務，或者是怎樣用技術來支持業(yè)務的發(fā)展。這樣CIO才能成為CEO的顧問。
同樣，了解CIO不是一兩門課就可以學完的。最近，黃寶真的團隊在IBM找了一個經(jīng)理，去跟一些CIO訪談，了解了他們作為CIO的憂慮和期望是什么，他們平常面對的問題是什么，之后把所得內(nèi)容分享給同事?！拔覀冞€要求他們多看CIO的雜志，因為這些東西不是學一兩天就可以的，而是需要耳濡目染。這就是在整個轉(zhuǎn)型的過程中我們怎么樣定位我們的人?！秉S寶真說。
無處不在的領導力
轉(zhuǎn)型給培訓業(yè)務帶來一系列針對性改變，各種新的培訓項目被推廣開來。但是另一方面，另外一種培養(yǎng)“領導力培訓”卻從未因為轉(zhuǎn)型或其他任何改變而改變過。在IBM有一個高端人才庫，他們通常來自不同地區(qū)，因為具備潛力而被推薦出來。但潛力并不等于真正的實力，短期的“培訓”會幫助組織驗證這些候選人，IBM的AA （管理助理）就是這樣的培訓項目。
被認為是最有潛力的員工，會在3－4個月中被委派成為某一個高層領導人（如張烈生）的AA，去輔佐他做管理?！斑@也是一個打開視野的培訓。同時他也能夠被更多的人認識?！秉S寶真說。一個在某一個地區(qū)工作出色的員工，可以通過這個項目被更多的人認識，建立自己的影響力。
業(yè)務轉(zhuǎn)型給培訓也帶來很多挑戰(zhàn)?！疤拱渍fIBM在服務領域一直在探索什么是最正確的方法，我們還在摸索階段。”黃寶真說，“所以如果我們專業(yè)性方面做得精準、架構清晰的話，每個人就都很清楚今后的路將怎樣走下去?！惫芾?br>
“隨需應變”的HR
不僅是對IBM，幾乎任何規(guī)模和行業(yè)的企業(yè)提及“轉(zhuǎn)型”的時候，必然會想到一個部門——人力資源部。
雖然人力資源管理理論一直為HR的戰(zhàn)略地位吶喊助威，但真正讓HR坐在“戰(zhàn)略圓桌”上的企業(yè)恐怕并不多?？梢钥隙ǖ氖?，轉(zhuǎn)型給了人力資源部參與企業(yè)戰(zhàn)略的機會，因為無論是從最早期的著手準備，還是到貫穿始終的不斷溝通，HR部門都扮演著最為關鍵的角色。對于IBM香港人力資源經(jīng)理，同時兼任全球信息科技服務部人力資源負責人的林茵來說，HR在這次服務產(chǎn)品化轉(zhuǎn)型中的戰(zhàn)略地位不言而喻，她更關心的是HR的“功能”性和“應變”性。
供給者
“我們最重要的資產(chǎn)是人?！绷忠鹫f。她隨即強調(diào)，HR在整個服務業(yè)務部中不應被視作一個部門，而是一項業(yè)務，也就是說，HR提供人力資源管理服務，IT服務部便是它的客戶。而這種“供求”關系在轉(zhuǎn)型時體現(xiàn)得更為突出。
最近林茵一直忙于跟張烈生討論一系列崗位問題。業(yè)務轉(zhuǎn)型直接帶來的，便是崗位的重新劃分和定義，以及新職位的定位。與之相關的，員工的職業(yè)發(fā)展計劃和技能要求也將發(fā)生改變。ITSM（整合技術服務經(jīng)理）就是此次轉(zhuǎn)型中產(chǎn)生的一個新崗位，“我們首先要對這個崗位有非常清晰的定位，然后才能清楚選擇什么樣的人去匹配?！绷忠鹫f，“這種工作必須由人力資源參與完成，張烈生也非常重視，他親自在自己部門核心團隊會議上為ITSM進行了兩個小時的培訓?！?br>
在IBM的內(nèi)部招聘體系下，員工可根據(jù)自己的技能條件申請新的崗位，HR會幫助他們選擇，同時也會幫助主管招聘。但內(nèi)部招聘并不能滿足所有職位空缺，事實上，轉(zhuǎn)型所帶來的職位空缺，已經(jīng)讓IT服務業(yè)務部在2006年新招聘了200多人。林茵的部門為此與很多高校建立了合作?！拔覀兊膶嵙暽媱澴龅煤懿诲e，每年都會招到比較優(yōu)秀畢業(yè)生。同時我們會通過整個系統(tǒng)看實際的資源管理和需求，把資源管理和需求供給配合好?！绷忠鹫f。
不過令人好奇的是，業(yè)務轉(zhuǎn)型中的常見的大量人才流失，似乎并沒有在IBM的服務產(chǎn)品化中發(fā)生——人員流失只相當于正常運營業(yè)務中的流失量，“只有幾個百分點?！绷忠饘Υ说慕忉屖牵骸耙驗镮BM是矩陣型結構?！?br>
賈貫華作為直線經(jīng)理對矩陣組織體會更深：“在這個矩陣里，每個人都在一個結點下，你有自己的同事、上級、下級，有不同領域合作的關系。大家通過矩陣的方式可以很快達成很好的合作?！毕嗷リP系的緊密讓每個結點牢固起來，也很容易讓節(jié)點上的人清晰自己的定位。
溝通者
業(yè)務轉(zhuǎn)型帶給林茵最大的壓力，是她驟然增加的工作量，而其中最大的一部分就是“溝通”。首先是關于所有與轉(zhuǎn)型相關的信息的發(fā)布。林茵坦言：在轉(zhuǎn)型初期，保證信息的透明和暢通是保持團隊穩(wěn)定最有效的手段。
除了HR發(fā)出的相關人力資源管理的訊息之外，在IBM甚至專門設有“內(nèi)部溝通”職位來充當領導與員工的橋梁。內(nèi)部溝通負責人定期投遞轉(zhuǎn)型的相關資訊，在這種每月或每季發(fā)布的網(wǎng)絡郵件中，總經(jīng)理信函會把當前主要矛盾、成績、目標傳達給員工，而內(nèi)部通訊會將各種行政、管理、培訓等訊息發(fā)布出來?！拔覀円埠荜P注如何把信息有效地傳達出去，避免造成負面影響，因此這種信息傳遞我們也非常小心?！绷忠鹫f。
在HR的溝通項目里，有針對員工或者主管的不同類目?！八麄兙褪俏覀兊目蛻??！绷忠鹫f，“我們對客戶有不同的標準。設計員工的職業(yè)發(fā)展計劃時，就要具體了解他們自己的需要。”在這些溝通中，HR盡量讓員工了解他的職責角色的定位；未來職業(yè)路線將怎樣發(fā)展；轉(zhuǎn)型將會對他們產(chǎn)生哪些影響，這些將怎樣影響組織和個人的關系。
更重要的是，林茵的HR業(yè)務要保證這種溝通從始至終，從上而下——既要保證在整個轉(zhuǎn)型中的時時跟進，又要保證組織架構中每個人都能順暢地溝通。
同樣處在服務業(yè)務部的賈貫華還要定期參加每季一次的“員工會議”，這是團隊中所有具有管理職能的人都要參加的會議。北京的同事會聚到辦公室，外地的同事用網(wǎng)絡接進現(xiàn)場。在這些會議上，轉(zhuǎn)型的最新情況被公布出來，成績和不足、功勞和責任都會在會議上分享。然后再由這些主管將信息分布出去。
“從我個人來講，我好像還沒有感到職位變化的困惑。但這不是自然發(fā)生的，而是通過跟方方面面協(xié)調(diào)、溝通實現(xiàn)的。”賈貫華說。同時，公司在機制上保證了這種溝通的效率和成果，不論是電子通訊還是面對面的訪談，沒有人會感覺到在轉(zhuǎn)型中自己會成為“被遺忘的角落”。
順暢的、及時的溝通保證了員工對整個轉(zhuǎn)型計劃、實施細則、未來發(fā)展，以及個人職業(yè)發(fā)展的知情，這不僅幫助員工順利就位也極大地穩(wěn)定了人心。
學習者
不可避免的，業(yè)務轉(zhuǎn)型一定會產(chǎn)生焦慮和不安。但對于IBM服務業(yè)務來說，這種焦慮和不安更多時候被另外一種氛圍所沖淡?！翱梢哉f這是在轉(zhuǎn)型期的一種亞文化。”林茵說，“就是‘學習’”。新的職位必然提出新的技能要求，IBM的做法，是給員工足夠的學習空間。林茵自己在IBM服務了20年，在進入到HR領域之前，她曾在培訓、采購、銷售等很多業(yè)務部就職?！白钪匾倪m應能力就是有沒有信心去學習，有沒有能力去學習?！彼约嚎偨Y說。
IBM信息架構首席顧問Hilary L. Lee也有超過20年的工齡。對于轉(zhuǎn)型，她則只看成又一次新的學習機會：“我一直跟大家講，如果你站住不動你就已經(jīng)落后了。每個人都要不斷學習新技術和理念。如果這樣，轉(zhuǎn)型時你就不會遇到非常大的困難。因為你一直跟著時代，不斷更新知識和觀念?！?br>
在林茵看來，學習能力甚至是關系到個人成長的最重要因素。每年IBM都會吸納100
到200
新人，而他們中最快得到成長的，總是那些適應能力和學習能力強的人。
“IBM惟一不變的就是總在變?！辟Z貫華說。也許，員工不斷學習的“隨需應變”，也正是IBM能保持團隊緊跟業(yè)務轉(zhuǎn)型的一種總結。
來源:中外管理
如同以往歷經(jīng)的數(shù)次轉(zhuǎn)型一樣，這次IT服務產(chǎn)品化給IBM的全球信息科技服務部帶來了從業(yè)務到管理的挑戰(zhàn)：從零開始的定制化服務將淡出市場，搭積木式的產(chǎn)品化服務將整裝上陣，但市場將如何反應？客戶能否接受？相應的，一系列因轉(zhuǎn)型而產(chǎn)生的不安定因素，如人員變動、職位調(diào)配、團隊關系等也必將給內(nèi)部管理帶來諸多壓力。
引人注意的是，在這個成立僅有10年的業(yè)務部里，僅中國區(qū)就有一半人的工齡超過10年，而他們中相當一部分人的身份數(shù)經(jīng)改變。顯然，經(jīng)歷轉(zhuǎn)型已是他們多次遇到的，這中間包括當初服務業(yè)務的創(chuàng)立，也包括2004年IBM放棄PC（個人電腦）業(yè)務等重大變革。
這個數(shù)經(jīng)變革的團隊，卻令人驚訝地保持著高度的穩(wěn)定。
任何轉(zhuǎn)型，尤其是在轉(zhuǎn)型初期，大規(guī)模的人員調(diào)配都必然影響人心。更重要的是，員工如何配合業(yè)務頻繁調(diào)整實現(xiàn)順利轉(zhuǎn)型？新職位如何快速順利匹配？如何保持關鍵人才不流失?那些在原先職位上成功的員工，如何讓他們接受新崗位新要求？他們又如何隨同不斷的轉(zhuǎn)型始終保持職業(yè)成長？
“IBMer”張烈生
什么都懂就沒活力了
12月的北京三里屯，全城最繁華的地段之一，已經(jīng)開始被裝扮出濃重的圣誕氣氛。IBM所在的盈科大廈就坐落在這個繁華地段。這天是周六，大堂里少了工作日的熙來攘往，只有圣誕樹和禮盒在閃閃發(fā)光。25層，IBM藍色標志上的燈仍然亮著，一些會議室里時常爆發(fā)出爭論和哄笑。張烈生，IBM大中華區(qū)副總裁、全球信息科技服務部總經(jīng)理匆匆走進會議室。對他來說，今天除了會議室比平日更好預定之外，其他跟工作日沒什么區(qū)別。采訪被安排在午飯時間，這是能在他日程表里找到的惟一“空閑的”一小時。
張烈生的任期幾乎和轉(zhuǎn)型同時開始。在剛剛開始的這一年里無疑是他最繁忙的時刻。原因之一是幾乎所有跟轉(zhuǎn)型相關的事，張烈生都要親歷親為?！八莻€極認真細致的老板，事無巨細身體力行?！睆埖囊晃幌聦僬f。
這樣的做事風格，恐怕跟張在IBM 二十多年的職業(yè)生涯不無關系。跟他的很多同事一樣，張烈生是IBM當之無愧的“老員工”——早在1984年張烈生就以見習營業(yè)代表的身份進入了IBM。
事實上，張烈生的第一份工作就經(jīng)歷IBM的一次轉(zhuǎn)型——進入中國市場。香港出生，畢業(yè)于香港中文大學的張烈生，入職不久就被派往北京。
22年間的第N次轉(zhuǎn)型
雖然IBM最初在內(nèi)地的業(yè)務更多的是為了給已有客戶提供服務，但是張烈生卻在期間對中國市場有了深刻認識，讓他充分了解了這個即將爆發(fā)的市場。在日后的日子，當IBM越來越將戰(zhàn)略重點投向中國大陸的時候，張烈生的職業(yè)生涯也隨之發(fā)生了改變。
1984年前后，跟許多跨國公司一樣，IBM的人才資源是通過外國企業(yè)服務總公司（FESCO）來聘用和管理的。直到1992年，IBM被允許以外資企業(yè)身份成立公司并聘用員工，IBM才真正開始對中國大陸有長遠戰(zhàn)略計劃，和對人才的投資。
1993年，IBM決定成立IBM中國公司華南分公司。受命組建公司的，就是已經(jīng)在中國市場浸淫近10年的張烈生，他的身份變成華南分公司總經(jīng)理。事實上在這10年之間，張烈生的身份已經(jīng)數(shù)經(jīng)改變。更重要的，這并非一個簡單的提升，而是在銷售、市場、策劃、服務等各不同業(yè)務部間轉(zhuǎn)換。在此之后的10年里，張又歷經(jīng)各種業(yè)務部門。可以看出，職位提升和轉(zhuǎn)變的契機，幾乎跟IBM的業(yè)務轉(zhuǎn)型息息相關。本次出任新職務，張所面臨的除了從未接觸過的IT服務業(yè)務之外，當然還有因為轉(zhuǎn)型而帶來的，這又一場變革……
難道這種頻繁更換業(yè)務部門不會讓人厭倦嗎？剛剛熟悉一種環(huán)境就要另赴它任，即便是升職，也會有要不停更換上司和部下而帶來的煩惱?！拔医邮苓@種變化?！碑攩柤皬埩疑欠裣硎苓@種工作的變化時，張如此回答，“IBM管理的做法是，很少會讓一個人在管理工作上做太久，因為做太久了以后就會失去活力和動力。你什么都懂了就沒有動力了，所以過一段時間就會換個新的位置，使得你可以學到新的東西?！?
執(zhí)行：瘋狂的推動器
賈貫華是張烈生的屬下，在IBM的工齡也超過了10年。他最新名片上的頭銜是“IBM全球信息科技服務部電信行業(yè)服務經(jīng)理”，這已是他第5次更換身份。從最初的IT專家這樣模糊的職位到現(xiàn)在清晰出現(xiàn)拗口的行業(yè)定語，賈貫華的職業(yè)發(fā)展仿佛越來越窄?！皯撜f越來越專業(yè)化了?！辟Z貫華解釋道，“這種轉(zhuǎn)變也是為了適應業(yè)務隨需應變的需要。”
賈貫華對這種改變更樂意稱為“雙向選擇”：公司因為轉(zhuǎn)型而產(chǎn)生了相關的職位需求，員工則可根據(jù)自己的個人能力選擇崗位。賈貫華并不擔心崗位上的變化所帶來的不適應：“技術、技能，都是相通的，不會說以前積累的東西在轉(zhuǎn)型之后就一下子沒有價值了。”對于他來說，新的崗位挑戰(zhàn)更多地意味著新的知識和技能，以及更可待挖掘的潛力和動力。
一種共識是：這種頻繁更換崗位的做法，不但極大地鍛煉了員工的適應性，開發(fā)了更深的潛力，更讓他們在更多的選擇空間中，不斷被更新鮮更具挑戰(zhàn)的崗位吸引。這也是IBM為什么“老員工”云集，而幾乎從來不擔心“僵化”的原因?！坝袝r跟別人談論起IBM，覺得這個公司最大的好處就在于，永遠不會讓人覺得厭倦?！辟Z貫華說。
但是，對于更多的人來說，面對業(yè)務轉(zhuǎn)型，茫然和焦慮卻是必然的。尤其是服務產(chǎn)品化是“前無古人”，所有的路要自己走，加之轉(zhuǎn)型帶來的職位重組和新技能要求，讓很多人感到憂心忡忡?！捌鋵嵲撛趺醋呶覀冏约阂矝]有經(jīng)驗?！比蛐畔⒖萍挤詹康囊晃粏T工說，“公司把戰(zhàn)略做出來了，戰(zhàn)略執(zhí)行更多的是在摸索?！?br>
或許是因為擁有了“創(chuàng)立大中華區(qū)市場部”和“建立了華南分公司”等等“開創(chuàng)性”工作經(jīng)驗，張烈生對于轉(zhuǎn)型的執(zhí)行，表現(xiàn)出了一種幾近“瘋狂”的推動力。
張烈生的日程表幾乎被會議所填滿，除了跟業(yè)務相關的會議之外，他還要跟人力資源、培訓、傳播等等不同部門開會。所觸及內(nèi)容，幾乎是所有工作的所有細節(jié)?！癟imothy（張烈生的英文名）要求我們有很強的跟進工作的速度和節(jié)奏。他自己也會關注所有事情的每一步進展。”張的一位部下說。
然而就是這種推動，讓人來不及太多茫然，就已經(jīng)上了軌道?！拔覀冏约阂哺@樣轉(zhuǎn)起來?！睆埖囊晃幌聦僬f，“這在轉(zhuǎn)型初期非常重要。”
不過可以肯定的是，曾有人不堪壓力跟張烈生說：“Timothy，我受不了了，我要辭職！”“這也是正常的。”張烈生回答說，“每個團隊要保持適當?shù)牧魇什攀墙】档摹@樣的情況并不多見?！?br>
轉(zhuǎn)型期的思維變革
“安撫人心”恐怕是任何變革或轉(zhuǎn)型中最被關心的問題。轉(zhuǎn)型的成功一定是建立在一個穩(wěn)定的團隊之上的。感覺已經(jīng)上了軌道的張烈生對此的看法是：“宏觀上來說，穩(wěn)定沒有問題?！辈贿^他也坦言：“最大的挑戰(zhàn)還是人和人才。人才就是技能。在人的方面，從數(shù)量上、質(zhì)量上、思維上要有很多的改變。”
改變的同時還要保持穩(wěn)定，張烈生的做法是：
第一， 盡快將方向和目標清楚定位，同時讓所有的員工清楚了解這些定位。
第二， 保持與員工順暢的溝通，重視溝通的有效性和程度。
第三， 當員工被分配以新角色之后，有明確計劃幫助他們順利過渡到新的崗位。
第四， 尋找成功機會，并把這些成功盡快跟大家分享，使之成為良性的循環(huán)。起到鼓舞和激勵的作用。
這其中，張烈生更重視的是“把將來的路畫出來”，或許更準確的說法應該是，把服務產(chǎn)品化的“野心”具體化，用張的話說：“IBM在中國其實已經(jīng)是IT服務的第一，但這不足夠。這個市場不成熟，要想穩(wěn)定第一的位置除非擁有90%的市場占有率?！边@看上去是個很難讓人接受的目標。在人心未定的轉(zhuǎn)型中，過高的目標難道不會讓人知難而退嗎？張的回答是：“我就是要改變團隊的思維?！?br>
不僅僅是為了配合業(yè)務轉(zhuǎn)型，張烈生對這種“思維的改變”的定位更為廣義。選擇變革時期調(diào)整團隊思維，張所期望的絕不只是一次配合性的“思想運動”。更長遠的，他關注轉(zhuǎn)型后的市場競爭：“我們要知道，IBM服務業(yè)務最大的競爭對手就是我們的客戶本身。”對于那些已經(jīng)建立了自己的IT服務部門的企業(yè)來說，IBM如何說服他們選擇自己的產(chǎn)品，恐怕是“90%”這個目標上最大的障礙。
有自信、有目標、有壓力，張烈生對“宏觀上的穩(wěn)定”的總結很簡單?！爱斎?，”張烈生有些無奈地說，“在文化、思維方面的改變，是在任何變革中最花時間的?！?br>
保持在同一“層次”上
有些令人意外的是，在過去的22年中，張烈生曾短暫的離開過IBM。問及回來的原因，他回答：“（在IBM）每天可以跟與你在同一個層次的人一起工作?！睆埩疑f的“層次”，可以更多地理解為一種文化氛圍。
事實上，張烈生努力推動的目的之一，就是讓所有的人都能在同一“層次”上：大家聽到同一種聲音，用同一種“語言”對話，能暢通無阻的溝通。因此張烈生也分外強調(diào)團隊的合作能力，“新業(yè)務模式將使團隊分工越來越多，這時候不同部分之間的合作就變得更重要了……我們的團隊合作能力要上一個新的臺階”。
賈貫華對此感受頗深，他說：“IBM講究團隊文化。工作業(yè)績是整個團隊創(chuàng)造出來的，是組織整體的成就?！倍鴮τ凇巴粚哟巍保Z貫華的感受則是：“對人的尊重。這是從IBM這個公司一開始就建立的信條?！?br>
跟賈貫華頗有同感的是IBM信息架構首席顧問Hilary L. Lee。從IBM全球到IBM中國來服務，Lee所感覺惟一沒有變的就是“IBM對人的尊重”。
“這是IBM文化和其他公司也許不一樣的地方?！?Lee說，“IBM給員工很多信心，他們可以找到自己的機會?！?br>
轉(zhuǎn)型已經(jīng)過去9個月，但這必將是個漫長的過程，不論對人還是組織本身都將是極大的考驗。
“我總是跟我的小孩說：不要進入IT業(yè)，這個行業(yè)競爭太激烈了?！睆埩疑ρ缘馈＿@個時候，他可能也注意到了窗外裝扮一新的街道，有那么一會兒，他也許在想著：假期、休息和團聚。管理
培訓 更專業(yè)與更人性
任何業(yè)務或組織轉(zhuǎn)型，必然會帶來對員工新技能的要求，如同以往任何一次轉(zhuǎn)型一樣，IT服務產(chǎn)品化讓IBM的培訓業(yè)務驟然繁忙起來。
培訓的專業(yè)化轉(zhuǎn)型
產(chǎn)品化對于IBM的員工來說首先意味著專業(yè)化，如果說以前的“定制服務”要求員工在各方面能一顯身手，那么“產(chǎn)品化”則需要他們成為相關領域的專家。顯然，如果沒有強大的培訓體系，這樣的轉(zhuǎn)變是很難完成的?！叭绾巫寙T工的技能得到提升，并能成功地在工作中應用，是與我們的工作密切相關的?！秉S寶真，全球信息科技服務部大中華區(qū)專業(yè)與職能發(fā)展部經(jīng)理說。
在黃寶真看來，培訓與信息科技服務部的關系，同樣也是供應商與客戶的關系，只是轉(zhuǎn)型期所提供的服務，將直接影響到員工發(fā)展和業(yè)務轉(zhuǎn)型的未來?！叭绻覀兊呐嘤栭_展得更多更全面的話，員工就能得到更多的發(fā)展機會?！秉S寶真說。
事實上，轉(zhuǎn)型讓服務趨于專業(yè)化的同時，也讓培訓本身向更專業(yè)更規(guī)范靠近。在IBM的培訓中，有一種工作叫“工作角色與技能分配”，它可以使工程師在不同的工作崗位上對所需要的培訓有比較精準的選擇，由此培訓的目的性和規(guī)范性大大增強。在此之前，接受培訓多是根據(jù)員工自己的時間來安排，在有空閑時去上課。但在此之后，員工被規(guī)定去接受更具針對性的培訓項目，隨意性大大降低。而這一切則意味著，培訓業(yè)務必須提供更多、更靈活、更具選擇性的培訓方式。“這次轉(zhuǎn)型是服務產(chǎn)品化，同樣我們培訓服務也將趨于產(chǎn)品化?！秉S寶真說。
賈貫華對于剛進公司時接受的培訓仍然記憶猶新?！靶氯恕迸嘤栕屬Z貫華很快了解到公司的宗旨和價值觀，之后隨著職位的提升和業(yè)務的需求，更多針對某項產(chǎn)品、某個領域技術的培訓多了起來。當他開始擔任領導職位時，就開始接受項目管理、團隊建設、領導力方面的課程?！霸偻缶透约旱男袠I(yè)密切相關，從業(yè)務的角度出發(fā)會接受財務上、運營上的培訓?！倍Z貫華在這次轉(zhuǎn)型開始之后，他就要參加新一輪針對電信服務方面的培訓項目了。
“師傅”領進門
李雅弼，IBM全球信息科技服務部大中華區(qū)制造行業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理，這天在辦公室里架起錄像機。他打開開關，調(diào)制在自動錄像的位置。然后他走到攝像機對面，坐下來。清了下嗓子，說：“大家好，今天我想跟大家分享一下如何與CIO（首席信息官）們建立成功關系……”錄像結束之后，他傳到了IBM相關網(wǎng)站上。很快，員工就能從網(wǎng)上下載這段分享錄像?！叭绻麑λv的內(nèi)容有興趣，任何人都可以邀請他成為‘Mentor’（師傅）結成小組，進行面對面的交流?！?黃寶真介紹說。
這是IBM培訓業(yè)務中另一個非常重要的方式——導師制?！胺者@個東西是需要被‘師傅’帶出來的，很多比較高的技能，可能更多需要觀察和討論，而非能從某個課程中獲得?！秉S寶真說。在IBM任何經(jīng)驗都被鼓勵拿出來跟他人分享，這些經(jīng)驗變成模板和資產(chǎn)成為可傳承分享的東西。
事實上，很多技能和知識并非培訓就能一步到位，尤其是在業(yè)務轉(zhuǎn)型期，很多業(yè)務內(nèi)容還未被明確制定的時候，有經(jīng)驗的人互相帶動就成為培訓課程之外很必要的補充。另一個好處是，“師傅”自己的能力也會在帶徒弟的過程中得到進一步的提升。“我們希望有一個交流的社區(qū)的感覺，這是IBM所提倡的團隊精神。”黃說。
尋找“師傅”的方式很多，IBM也為此開設了很多渠道。任何需要“師傅”的人可以通過內(nèi)部網(wǎng)絡提出自己的需求，可以直接邀請自己認為可以充當“師傅”的同事，或者，通過培訓部牽線搭橋。
培養(yǎng)跟CIO對話的人
黃寶真并不在意因為轉(zhuǎn)型而增加的工作量，她更看重她的工作能帶給員工多少機會。
而在這些紛繁復雜的培訓項目之下，有一個鮮明的目的就是“培養(yǎng)跟CIO對話的人”。IT服務業(yè)務的強技術性要求員工們能跟客戶在同一個層次上對話，而當雙方達到這“同一層次”的時候，大家就會發(fā)現(xiàn)技術只是輔助的東西?！凹夹g是為了業(yè)務服務的，也就是如何通過技術讓業(yè)務更好，管理更順暢?！秉S寶真說，“因此，一個工程師能把技術講得很好是不夠的，還要知道怎樣能轉(zhuǎn)化成業(yè)務。”
黃寶真所知道的是，當一個工程師去訪問一個CIO的時候，他們不會討論技術，而是討論業(yè)務，或者是怎樣用技術來支持業(yè)務的發(fā)展。這樣CIO才能成為CEO的顧問。
同樣，了解CIO不是一兩門課就可以學完的。最近，黃寶真的團隊在IBM找了一個經(jīng)理，去跟一些CIO訪談，了解了他們作為CIO的憂慮和期望是什么，他們平常面對的問題是什么，之后把所得內(nèi)容分享給同事?！拔覀冞€要求他們多看CIO的雜志，因為這些東西不是學一兩天就可以的，而是需要耳濡目染。這就是在整個轉(zhuǎn)型的過程中我們怎么樣定位我們的人?！秉S寶真說。
無處不在的領導力
轉(zhuǎn)型給培訓業(yè)務帶來一系列針對性改變，各種新的培訓項目被推廣開來。但是另一方面，另外一種培養(yǎng)“領導力培訓”卻從未因為轉(zhuǎn)型或其他任何改變而改變過。在IBM有一個高端人才庫，他們通常來自不同地區(qū)，因為具備潛力而被推薦出來。但潛力并不等于真正的實力，短期的“培訓”會幫助組織驗證這些候選人，IBM的AA （管理助理）就是這樣的培訓項目。
被認為是最有潛力的員工，會在3－4個月中被委派成為某一個高層領導人（如張烈生）的AA，去輔佐他做管理?！斑@也是一個打開視野的培訓。同時他也能夠被更多的人認識?！秉S寶真說。一個在某一個地區(qū)工作出色的員工，可以通過這個項目被更多的人認識，建立自己的影響力。
業(yè)務轉(zhuǎn)型給培訓也帶來很多挑戰(zhàn)?！疤拱渍fIBM在服務領域一直在探索什么是最正確的方法，我們還在摸索階段。”黃寶真說，“所以如果我們專業(yè)性方面做得精準、架構清晰的話，每個人就都很清楚今后的路將怎樣走下去?！惫芾?br>
“隨需應變”的HR
不僅是對IBM，幾乎任何規(guī)模和行業(yè)的企業(yè)提及“轉(zhuǎn)型”的時候，必然會想到一個部門——人力資源部。
雖然人力資源管理理論一直為HR的戰(zhàn)略地位吶喊助威，但真正讓HR坐在“戰(zhàn)略圓桌”上的企業(yè)恐怕并不多?？梢钥隙ǖ氖?，轉(zhuǎn)型給了人力資源部參與企業(yè)戰(zhàn)略的機會，因為無論是從最早期的著手準備，還是到貫穿始終的不斷溝通，HR部門都扮演著最為關鍵的角色。對于IBM香港人力資源經(jīng)理，同時兼任全球信息科技服務部人力資源負責人的林茵來說，HR在這次服務產(chǎn)品化轉(zhuǎn)型中的戰(zhàn)略地位不言而喻，她更關心的是HR的“功能”性和“應變”性。
供給者
“我們最重要的資產(chǎn)是人?！绷忠鹫f。她隨即強調(diào)，HR在整個服務業(yè)務部中不應被視作一個部門，而是一項業(yè)務，也就是說，HR提供人力資源管理服務，IT服務部便是它的客戶。而這種“供求”關系在轉(zhuǎn)型時體現(xiàn)得更為突出。
最近林茵一直忙于跟張烈生討論一系列崗位問題。業(yè)務轉(zhuǎn)型直接帶來的，便是崗位的重新劃分和定義，以及新職位的定位。與之相關的，員工的職業(yè)發(fā)展計劃和技能要求也將發(fā)生改變。ITSM（整合技術服務經(jīng)理）就是此次轉(zhuǎn)型中產(chǎn)生的一個新崗位，“我們首先要對這個崗位有非常清晰的定位，然后才能清楚選擇什么樣的人去匹配?！绷忠鹫f，“這種工作必須由人力資源參與完成，張烈生也非常重視，他親自在自己部門核心團隊會議上為ITSM進行了兩個小時的培訓?！?br>
在IBM的內(nèi)部招聘體系下，員工可根據(jù)自己的技能條件申請新的崗位，HR會幫助他們選擇，同時也會幫助主管招聘。但內(nèi)部招聘并不能滿足所有職位空缺，事實上，轉(zhuǎn)型所帶來的職位空缺，已經(jīng)讓IT服務業(yè)務部在2006年新招聘了200多人。林茵的部門為此與很多高校建立了合作?！拔覀兊膶嵙暽媱澴龅煤懿诲e，每年都會招到比較優(yōu)秀畢業(yè)生。同時我們會通過整個系統(tǒng)看實際的資源管理和需求，把資源管理和需求供給配合好?！绷忠鹫f。
不過令人好奇的是，業(yè)務轉(zhuǎn)型中的常見的大量人才流失，似乎并沒有在IBM的服務產(chǎn)品化中發(fā)生——人員流失只相當于正常運營業(yè)務中的流失量，“只有幾個百分點?！绷忠饘Υ说慕忉屖牵骸耙驗镮BM是矩陣型結構?！?br>
賈貫華作為直線經(jīng)理對矩陣組織體會更深：“在這個矩陣里，每個人都在一個結點下，你有自己的同事、上級、下級，有不同領域合作的關系。大家通過矩陣的方式可以很快達成很好的合作?！毕嗷リP系的緊密讓每個結點牢固起來，也很容易讓節(jié)點上的人清晰自己的定位。
溝通者
業(yè)務轉(zhuǎn)型帶給林茵最大的壓力，是她驟然增加的工作量，而其中最大的一部分就是“溝通”。首先是關于所有與轉(zhuǎn)型相關的信息的發(fā)布。林茵坦言：在轉(zhuǎn)型初期，保證信息的透明和暢通是保持團隊穩(wěn)定最有效的手段。
除了HR發(fā)出的相關人力資源管理的訊息之外，在IBM甚至專門設有“內(nèi)部溝通”職位來充當領導與員工的橋梁。內(nèi)部溝通負責人定期投遞轉(zhuǎn)型的相關資訊，在這種每月或每季發(fā)布的網(wǎng)絡郵件中，總經(jīng)理信函會把當前主要矛盾、成績、目標傳達給員工，而內(nèi)部通訊會將各種行政、管理、培訓等訊息發(fā)布出來?！拔覀円埠荜P注如何把信息有效地傳達出去，避免造成負面影響，因此這種信息傳遞我們也非常小心?！绷忠鹫f。
在HR的溝通項目里，有針對員工或者主管的不同類目?！八麄兙褪俏覀兊目蛻??！绷忠鹫f，“我們對客戶有不同的標準。設計員工的職業(yè)發(fā)展計劃時，就要具體了解他們自己的需要。”在這些溝通中，HR盡量讓員工了解他的職責角色的定位；未來職業(yè)路線將怎樣發(fā)展；轉(zhuǎn)型將會對他們產(chǎn)生哪些影響，這些將怎樣影響組織和個人的關系。
更重要的是，林茵的HR業(yè)務要保證這種溝通從始至終，從上而下——既要保證在整個轉(zhuǎn)型中的時時跟進，又要保證組織架構中每個人都能順暢地溝通。
同樣處在服務業(yè)務部的賈貫華還要定期參加每季一次的“員工會議”，這是團隊中所有具有管理職能的人都要參加的會議。北京的同事會聚到辦公室，外地的同事用網(wǎng)絡接進現(xiàn)場。在這些會議上，轉(zhuǎn)型的最新情況被公布出來，成績和不足、功勞和責任都會在會議上分享。然后再由這些主管將信息分布出去。
“從我個人來講，我好像還沒有感到職位變化的困惑。但這不是自然發(fā)生的，而是通過跟方方面面協(xié)調(diào)、溝通實現(xiàn)的。”賈貫華說。同時，公司在機制上保證了這種溝通的效率和成果，不論是電子通訊還是面對面的訪談，沒有人會感覺到在轉(zhuǎn)型中自己會成為“被遺忘的角落”。
順暢的、及時的溝通保證了員工對整個轉(zhuǎn)型計劃、實施細則、未來發(fā)展，以及個人職業(yè)發(fā)展的知情，這不僅幫助員工順利就位也極大地穩(wěn)定了人心。
學習者
不可避免的，業(yè)務轉(zhuǎn)型一定會產(chǎn)生焦慮和不安。但對于IBM服務業(yè)務來說，這種焦慮和不安更多時候被另外一種氛圍所沖淡?！翱梢哉f這是在轉(zhuǎn)型期的一種亞文化。”林茵說，“就是‘學習’”。新的職位必然提出新的技能要求，IBM的做法，是給員工足夠的學習空間。林茵自己在IBM服務了20年，在進入到HR領域之前，她曾在培訓、采購、銷售等很多業(yè)務部就職?！白钪匾倪m應能力就是有沒有信心去學習，有沒有能力去學習?！彼约嚎偨Y說。
IBM信息架構首席顧問Hilary L. Lee也有超過20年的工齡。對于轉(zhuǎn)型，她則只看成又一次新的學習機會：“我一直跟大家講，如果你站住不動你就已經(jīng)落后了。每個人都要不斷學習新技術和理念。如果這樣，轉(zhuǎn)型時你就不會遇到非常大的困難。因為你一直跟著時代，不斷更新知識和觀念?！?br>
在林茵看來，學習能力甚至是關系到個人成長的最重要因素。每年IBM都會吸納100
到200
新人，而他們中最快得到成長的，總是那些適應能力和學習能力強的人。
“IBM惟一不變的就是總在變?！辟Z貫華說。也許，員工不斷學習的“隨需應變”，也正是IBM能保持團隊緊跟業(yè)務轉(zhuǎn)型的一種總結。
來源:中外管理
