培訓之后我頭疼！
培訓后遺癥的病根可能就在你的企業(yè)體內，而不是在外部。
"經理人需要培訓嗎？"
如果你提出這么一個問題，十有八九被人認為是莫名其妙，甚至當作廢話。
從現在起到未來５年間，中國經理人將掀起一陣陣"充電"熱潮。加入WTO后，中國經理人已面臨前所未有的危機和挑戰(zhàn)，這讓每個人神經緊張，強烈地感到空虛和饑渴，每個人都想盡一切辦法進行充電。培訓作為充電的一種，早已被經理人認同或關注。不要問需不需要，而應該問需要什么培訓。
問題是，參加培訓之后，經理人的感受和效應如何？
培訓后遺癥是什么？
"我的上司希望我做得更好，我接受培訓時也感覺不錯，其后卻覺得沒有多大的用處。現在一聽到培訓我心里就有點怕?quot;
"培訓就是那回事，種類雖然不同，但類似的內容我被迫聽過多次了，我都厭煩了。"
"我參加過多類培訓，聽到的都是很好的道理，舉的例子也不錯，還有體驗式的參與，可是我卻覺得自己顧此失彼，工作和家庭兩面不討好，還白白搭上時間成本和機會成本。"
"培訓的內容挺好，我的老總特別欣賞?？伤鶕嘤柼岢隽瞬磺袑嶋H的目標和要求，我們現在都罵那該死的培訓。"
來自你身邊的經理人各種類似的抱怨，可能你會聽到更多，甚至，這些就正發(fā)生在自己身上。
"我的中層經理們接受培訓后，一部分人對工作沒原來那么苦干了，還不停抱怨公司這也不好那也不好，有一個人居然向我提起條件來了?quot;
"奇怪得很，我的一個經理參加培訓后，反而對自己沒了信心，對工作也應付了事。"
"培訓多了，他們不踏實了，野心變大了，而工作還沒什么提高。"
"以前我挺看得開的，但培訓后走了很多人，現在我覺得投資培訓虧大了。"
當你知道自己的老板或高層也看到了培訓后的不良效應，或者他們就是這樣來評估參加培訓之后的你，你是怎么想的？
這些都是經理人參加培訓之后表現出來的負效應。表述的不同只是因為角度相異，或者因人、因企業(yè)的不同而相異而已。
針對這些現象，《經理人》于今年3月開始分別在北京、上海、廣東、江蘇、浙江等地展開調查，對經理人、公司進行訪問或發(fā)出問卷，力圖找出掩蓋在培訓正效應光環(huán)之下的不良效應以及形成的原因。
我們把經理人因參加培訓后而產生的各種不良效應，統稱為"培訓后遺癥"。我們沒有去嚴格定義培訓后遺癥，你可以理解為因為接受培訓后產生的，對企業(yè)、對經理人個人所帶來的不良效果或不適應性。
有什么癥狀？
經理人對培訓確實有一種內在的欲求，而且對之抱有一種美好的期待。實際上很多培訓對經理人、企業(yè)都產生了良好的效果，但部分經理人參加培訓后卻顯得?quot;痛苦"：產生了負效應。而且我們發(fā)現，很多"癥狀"普遍存在于接受培訓后的經理人當中，只是程度不同。
我們這里所說的培訓是經理人層次的培訓，而且不包括專業(yè)技術培訓、基本業(yè)務培訓或崗位適應性培訓等基礎性培訓，因為這些培訓通常是必須的。
經理人培訓后遺癥表現在哪些方面呢？從我們調查的結果看，主要表現為人才流失、喪失自信力、"短路"、有病亂投醫(yī)、顧此失彼、消化不良、培訓過度、眼高手低等等。我們對這些癥狀及其表現作了初步的歸納，大體上分為8類（如表一所示），當然不可能窮舉，在后面的文章中，我們會選擇若干有代表性個案供參考。其實，你完全可能在工作中發(fā)現更多培訓后遺癥癥狀及典型個案，如果你愿意，請和我們大家共同分享。
為什么會產生？
"有很多經理人以前對公司挺自豪，對自己挺自信，結果一接受培訓后，發(fā)現公司差距挺大，自己差距也挺大的，于是就像受到重大打擊似的。其實你得面對現實，從表面上你會覺得這個公司怎么好，那個公司怎么好，其實只要你進入那個公司，你就會發(fā)現那個公司有很多問題。這是心態(tài)問題，太理想化是不行的。"
周經理以前做過培訓師，他曾經將經理人接受培訓后產生的這種不良效應現象，稱作"培訓綜合?quot;。他還指出，多數培訓確實聽起來受用，可那么多正確的結論一到了實際中卻一點用都沒有，不能產生效益。
周經理認為培訓后遺癥產生是不可避免的，為什么呢？他舉了個偏激的例子：國外的高級培訓師很多都在企業(yè)里做過董事長、總經理并工作過多個公司，這使他的培訓游刃有余、有的放矢；而我們一些培訓師以前也才做到部門經理，現在卻在做培訓，做幾個小時可以，做一兩天，肯定不是厚積薄發(fā)而是薄積厚發(fā)，發(fā)出"空氣"了。
但是現實中經理人極少談及培訓的負效應，我們聽到的大多是"我覺得這方面的培訓不錯"或者"我們公司應該增加培訓預算"之類的不痛不癢之聲。也許我們可以這樣理解：即使后遺癥就發(fā)生在自己身上，經理人也選擇不斷地參加各種培訓，但這是由于競爭和工作的壓力所致，雖然有點痛苦但能換取更大的效用。
對于一個經理人，培訓的效果跟他的心態(tài)有關，跟他的學習能力、知識結構、工作經驗、現實工作，甚至身體素質都相關。培訓效果是有彈性的，很多培訓當時是給人以啟發(fā)的，就像皮筋被拉開了，但是如果沒有后續(xù)的行動、措施，使得他所獲得的新的理念、知識慢慢地落實到行為上的話，時間久了就沒有效果了，結果是盡管培訓很多，卻是無用或讓人厭倦。
有些經理人接受培訓后回到自己崗位，被繁多的具體工作和短期任務目標壓得透不過氣來，培訓中所學的東西不能運用，或者僅僅部分而非系統地實施，于是產生負作用。
有些經理人對自身評估有誤，培訓后產生了"眼高手低"的毛病，但是多數人還是明白：從理論到實踐還有漫長的路，不是說你培訓之后就怎么樣厲害了。
但經理人認為應該客觀地去看"人才流失后遺癥"，他們認為培訓后你可能會發(fā)現這個公司不適合你，或發(fā)現自己的不足，然后去重新選擇。
徐經理說，接受培訓之后，他可能是懂得了，但不見得會做，有時候他把懂得當作會做，這是問題所在。懂與會運用是兩碼事，運用會涉及到很多具體的細節(jié)問題、技巧問題，這些方面他未必懂，這是很多培訓產生無效、負效的原因，對培訓的預期產生了誤差。培訓后遺癥還與培訓后如何用人的做法、企業(yè)文化有關系，比如就有人認為你是海歸派，你應該什么都能做；你接受了培訓，你就能做更多更重要的事了。
在調查中，經理人多數把產生培訓負效應的矛頭指向培訓內容和培訓師，而對自身存在什么不足，卻談及甚少。實際上，培訓后遺癥的產生不僅來自培訓內容、培訓師、經理人自身，還來自其它方面。
從企業(yè)講，我們發(fā)現有些企業(yè)僅僅把培訓當作一種吸引人才的手段或當作福利；有些企業(yè)認為培訓與公司未來發(fā)展沒有多大關系；有些企業(yè)是培訓內容過度超前；有些企業(yè)是培訓毫無目標性或針對性；還有些企業(yè)是把培訓當作一種游玩、休息放松方式來看待，等等。
所有這些，都是產生培訓后遺癥的原因之一。
有什么不良影響？
有些經理人反映，一些培訓現場效果真不錯，特別是臺灣來的一些培訓師，很會調動大家的情緒，增加趣味性等，大家當時在短時間內感覺很好，但人一回來后仔細一想，發(fā)現收效并不大。有的經理人說，一看培訓就那么回事，你要求我必須去聽，我能不反感嗎？還有經理人稱，培訓沒有目標性和針對性，還誤導了我的具體操作方向。
針對經理人培訓后產生的各種不良影響，《經理人》采訪了從事培訓同時兼EMBA教學的丘先生。丘先生說，主要還是培訓師的問題，有些培訓師的做法是太注重課堂效果了，給大家做游戲，讓大家興奮，但受訓者回去后就反思我學了什么，不就學了幾個游戲？過后就會出現對培訓產生誤解及無效或負效果。培訓中的互動是根據內容來互動的，不是為了互動而互動。
丘先生指出培訓不是萬能的，培訓像一枝樹干，果實是在受訓者手里，學員的經驗、知識等是散亂的、不成體系的，培訓讓他把經驗、知識與理論相結合，系統性地歸納和引導經理人去思考、總結他的工作及自己，并知道下一步怎樣做，最后得到提升；培訓師則可以從中學到經驗和得到個案支持。一個好的培訓能夠把學員的果實掛在培訓所立起來的樹上，這是一個雙贏的過程。
雖然大家都喜歡輕松。但真正有效的培訓其實必須枯燥無味，需要動手動腦，培訓沒有痛苦反而是輕輕松松的話，效果很難說。
培訓的頻率過高，也可能造成經理人對培訓的厭倦和反感，造成這種效果的原因特別在于課程設計、培訓師的選擇不佳這兩方面。有些企業(yè)則過分崇拜或迷信權威，以致產生了培訓后遺癥卻渾然不覺。
應該怎么辦？
企業(yè)若有條件，培訓絕對是應該做的。培訓是一種投資，目的在于提高企業(yè)的核心競爭力，實現企業(yè)與個人的雙贏。
打個簡單的比方，假如你剛進入一個公司，工作就是高速打字，但你打字的速度達不到要求，現在你接受打字的培訓，培訓的效果肯定好。一些培訓做的是讓人在所有方面都強，真正誰能做得到？這就可能會產生后遺癥。
從經理人個人來說，每個人都有自己的弱點，但最關鍵的是他要分析自己的弱點是不是非要刻意去改，如果與他所做的工作崗位特別相關、重要。這個弱點對他來說是致命的，他必須得改，否則，雖然也應該改，但太刻意去改可能就會得不償失。一個人的綜合能力并不必然受制于他最弱的那一部分，我們會發(fā)現一個人在某一方面特別強，正是由于這?quot;強"，讓他有了生存的法寶。社會分工越來越細，你不見得在每一項都強，但是你要在某一方面讓人佩服。
雖然經理人非常渴望企業(yè)給自己制訂一個完全個性化的培訓計劃。但企業(yè)不可能光針對一個人來設定。
潤迅公司派一個經理人參加培訓，但要求他回來后必須培訓部門其他人，這對他的要求就提高了，他就得想不但我去學，我還得教別人，他就會做得很認真，效果會不一樣。
如何消除培訓后遺癥，這是一個仁者見仁，智者見智的問題，不會有標準的答案。總結經理人和企業(yè)的一些做法，主要有9個方面值得注意：
1、要與公司發(fā)展戰(zhàn)略相關，高層要支持；
2、要符合預定的人力資源策略；
3、事先了解培訓的需求，明確培訓目標；
4、明確培訓對象和具體培訓預算；
5、培訓內容的選擇要有針對性，或與工作內容相關；
6、選擇好合適的培訓機構和培訓師；
7、合理選擇培訓的形式，作好時間、地點等安排；
8、要有一套培訓的考核和評估體系；
9、對培訓效果要進行跟蹤和推進運用。
不管你是想提升企業(yè)業(yè)績，提高經理人個人能力素質，還是想形成良好的工作習慣、強化團隊精神，要想讓培訓產生正效應，就必須重新審視你的企業(yè)文化、企業(yè)管理體制和發(fā)展階段，甚至還要與其它問題一起考慮，比如企業(yè)的變革，培訓與這些方面緊密相關。
可能，培訓后遺癥的病根正在你的企業(yè)體內，而不是在外部。
附文100
培訓后遺癥的8大癥狀
名 稱
抗藥癥--表現為 由于求知欲望太強，或者太弱，反而對培訓懷有強烈的排斥心理，無法以正常心態(tài)接受新知。
厭食癥--表現為 對事業(yè)毫無進取心，沒有絲毫的培訓欲望，對培訓充滿反感，厭惡。
眩暈癥--表現為 參加培訓之后對自身能力估計過高，頭腦高度發(fā)熱，對未來事業(yè)走向沒有正確的認識，過于樂觀，盲目自信。
肥胖癥--表現為 所參加的各類培訓過多，培訓頻率過高，造成思維肥胖癥。
腸胃癥--表現為 對不同的培訓適應性很差，往往造成消化不良，典型病歷是對國外培訓機構的課程水土不服，根本無法適應。
抑郁癥--表現為 不參加培訓還好，參加培訓后卻感到自身差距巨大，徹底喪失進取心，從此一蹶不振，表現極為不自信。
夜盲癥--表現為 求知欲極強，然而空有一腔熱情，所參加培訓既無針對性，又無目的性。
多動癥--表現為 參加培訓之后，變得浮躁，頻繁換崗，跳槽，無法踏實工作。
附文2
解析"水土不服"
清華大學招生推廣與客戶關系總監(jiān)，哈佛項目主任 李劍青 目前，很多公司的老板派公司高層經理外出培訓，或者騁請外部培訓機構對高層經理培訓后，他們對受過培訓的高層經理不是很滿意，抱怨出現了水土不服的現象。即使受過培訓的高層經理也有持這種看法。產生這種現象，我想有兩個原因：
第一就是復制。一個根本沒有消化的簡單的復制。事實上，每一個培訓提供商，包括我們自己，都應該有自己的研究基礎和自己的科研力量,包括這個機構或學院的文化和整個的風格都是不同的。至于如何把自己的優(yōu)勢結合到培訓工作中，這是一個很重要的問題。別人的東西很好，如果僅是簡單的拿來主義，而他面對的市場環(huán)境、經濟規(guī)律、體制、培訓對象等等又都不是一樣的，受訓的經理人很難找一種感覺。因為他覺得很陌生，很多東西表面上看起來很好，但就是實現不了。所以，我們并不迷信，從外面來的東西，并不一定都很好，如果不結合實際，開展本土教學，盲目地復制對受訓經理人而言是不負責任的表現。
第二就是溝通。企業(yè)內部教員與外部培訓機構一定要有好的溝通，彼此事先要有好的配合與交流。就是說，課程一定要共同開發(fā)，雙方的優(yōu)勢一定要結合起來。這就必須要溝通，只有雙方對一個問題都有認同，外部培訓機構才能提供解決這個問題的方法。
其實，對經理人而言，選擇一個合適的項目很重要。但一些高層經理本身對自己應該接受哪些方面的培訓，也不知所以然。 當然，培訓也可能造成文化的沖突。因為每個企業(yè)的文化，包括它的經營理念、經營模式是不一樣的。為此，培訓機構要更多地去了解受培訓企業(yè)的文化，根據各自企業(yè)的不同文化的特點，提供不同的培訓，以"我不變來應萬變"是行不通的。而企業(yè)的高層領導也必須有不斷自發(fā)調整自己企業(yè)文化的意識。如果沒有這個意識，他是不會接受的。
來源：互聯網
"經理人需要培訓嗎？"
如果你提出這么一個問題，十有八九被人認為是莫名其妙，甚至當作廢話。
從現在起到未來５年間，中國經理人將掀起一陣陣"充電"熱潮。加入WTO后，中國經理人已面臨前所未有的危機和挑戰(zhàn)，這讓每個人神經緊張，強烈地感到空虛和饑渴，每個人都想盡一切辦法進行充電。培訓作為充電的一種，早已被經理人認同或關注。不要問需不需要，而應該問需要什么培訓。
問題是，參加培訓之后，經理人的感受和效應如何？
培訓后遺癥是什么？
"我的上司希望我做得更好，我接受培訓時也感覺不錯，其后卻覺得沒有多大的用處。現在一聽到培訓我心里就有點怕?quot;
"培訓就是那回事，種類雖然不同，但類似的內容我被迫聽過多次了，我都厭煩了。"
"我參加過多類培訓，聽到的都是很好的道理，舉的例子也不錯，還有體驗式的參與，可是我卻覺得自己顧此失彼，工作和家庭兩面不討好，還白白搭上時間成本和機會成本。"
"培訓的內容挺好，我的老總特別欣賞?？伤鶕嘤柼岢隽瞬磺袑嶋H的目標和要求，我們現在都罵那該死的培訓。"
來自你身邊的經理人各種類似的抱怨，可能你會聽到更多，甚至，這些就正發(fā)生在自己身上。
"我的中層經理們接受培訓后，一部分人對工作沒原來那么苦干了，還不停抱怨公司這也不好那也不好，有一個人居然向我提起條件來了?quot;
"奇怪得很，我的一個經理參加培訓后，反而對自己沒了信心，對工作也應付了事。"
"培訓多了，他們不踏實了，野心變大了，而工作還沒什么提高。"
"以前我挺看得開的，但培訓后走了很多人，現在我覺得投資培訓虧大了。"
當你知道自己的老板或高層也看到了培訓后的不良效應，或者他們就是這樣來評估參加培訓之后的你，你是怎么想的？
這些都是經理人參加培訓之后表現出來的負效應。表述的不同只是因為角度相異，或者因人、因企業(yè)的不同而相異而已。
針對這些現象，《經理人》于今年3月開始分別在北京、上海、廣東、江蘇、浙江等地展開調查，對經理人、公司進行訪問或發(fā)出問卷，力圖找出掩蓋在培訓正效應光環(huán)之下的不良效應以及形成的原因。
我們把經理人因參加培訓后而產生的各種不良效應，統稱為"培訓后遺癥"。我們沒有去嚴格定義培訓后遺癥，你可以理解為因為接受培訓后產生的，對企業(yè)、對經理人個人所帶來的不良效果或不適應性。
有什么癥狀？
經理人對培訓確實有一種內在的欲求，而且對之抱有一種美好的期待。實際上很多培訓對經理人、企業(yè)都產生了良好的效果，但部分經理人參加培訓后卻顯得?quot;痛苦"：產生了負效應。而且我們發(fā)現，很多"癥狀"普遍存在于接受培訓后的經理人當中，只是程度不同。
我們這里所說的培訓是經理人層次的培訓，而且不包括專業(yè)技術培訓、基本業(yè)務培訓或崗位適應性培訓等基礎性培訓，因為這些培訓通常是必須的。
經理人培訓后遺癥表現在哪些方面呢？從我們調查的結果看，主要表現為人才流失、喪失自信力、"短路"、有病亂投醫(yī)、顧此失彼、消化不良、培訓過度、眼高手低等等。我們對這些癥狀及其表現作了初步的歸納，大體上分為8類（如表一所示），當然不可能窮舉，在后面的文章中，我們會選擇若干有代表性個案供參考。其實，你完全可能在工作中發(fā)現更多培訓后遺癥癥狀及典型個案，如果你愿意，請和我們大家共同分享。
為什么會產生？
"有很多經理人以前對公司挺自豪，對自己挺自信，結果一接受培訓后，發(fā)現公司差距挺大，自己差距也挺大的，于是就像受到重大打擊似的。其實你得面對現實，從表面上你會覺得這個公司怎么好，那個公司怎么好，其實只要你進入那個公司，你就會發(fā)現那個公司有很多問題。這是心態(tài)問題，太理想化是不行的。"
周經理以前做過培訓師，他曾經將經理人接受培訓后產生的這種不良效應現象，稱作"培訓綜合?quot;。他還指出，多數培訓確實聽起來受用，可那么多正確的結論一到了實際中卻一點用都沒有，不能產生效益。
周經理認為培訓后遺癥產生是不可避免的，為什么呢？他舉了個偏激的例子：國外的高級培訓師很多都在企業(yè)里做過董事長、總經理并工作過多個公司，這使他的培訓游刃有余、有的放矢；而我們一些培訓師以前也才做到部門經理，現在卻在做培訓，做幾個小時可以，做一兩天，肯定不是厚積薄發(fā)而是薄積厚發(fā)，發(fā)出"空氣"了。
但是現實中經理人極少談及培訓的負效應，我們聽到的大多是"我覺得這方面的培訓不錯"或者"我們公司應該增加培訓預算"之類的不痛不癢之聲。也許我們可以這樣理解：即使后遺癥就發(fā)生在自己身上，經理人也選擇不斷地參加各種培訓，但這是由于競爭和工作的壓力所致，雖然有點痛苦但能換取更大的效用。
對于一個經理人，培訓的效果跟他的心態(tài)有關，跟他的學習能力、知識結構、工作經驗、現實工作，甚至身體素質都相關。培訓效果是有彈性的，很多培訓當時是給人以啟發(fā)的，就像皮筋被拉開了，但是如果沒有后續(xù)的行動、措施，使得他所獲得的新的理念、知識慢慢地落實到行為上的話，時間久了就沒有效果了，結果是盡管培訓很多，卻是無用或讓人厭倦。
有些經理人接受培訓后回到自己崗位，被繁多的具體工作和短期任務目標壓得透不過氣來，培訓中所學的東西不能運用，或者僅僅部分而非系統地實施，于是產生負作用。
有些經理人對自身評估有誤，培訓后產生了"眼高手低"的毛病，但是多數人還是明白：從理論到實踐還有漫長的路，不是說你培訓之后就怎么樣厲害了。
但經理人認為應該客觀地去看"人才流失后遺癥"，他們認為培訓后你可能會發(fā)現這個公司不適合你，或發(fā)現自己的不足，然后去重新選擇。
徐經理說，接受培訓之后，他可能是懂得了，但不見得會做，有時候他把懂得當作會做，這是問題所在。懂與會運用是兩碼事，運用會涉及到很多具體的細節(jié)問題、技巧問題，這些方面他未必懂，這是很多培訓產生無效、負效的原因，對培訓的預期產生了誤差。培訓后遺癥還與培訓后如何用人的做法、企業(yè)文化有關系，比如就有人認為你是海歸派，你應該什么都能做；你接受了培訓，你就能做更多更重要的事了。
在調查中，經理人多數把產生培訓負效應的矛頭指向培訓內容和培訓師，而對自身存在什么不足，卻談及甚少。實際上，培訓后遺癥的產生不僅來自培訓內容、培訓師、經理人自身，還來自其它方面。
從企業(yè)講，我們發(fā)現有些企業(yè)僅僅把培訓當作一種吸引人才的手段或當作福利；有些企業(yè)認為培訓與公司未來發(fā)展沒有多大關系；有些企業(yè)是培訓內容過度超前；有些企業(yè)是培訓毫無目標性或針對性；還有些企業(yè)是把培訓當作一種游玩、休息放松方式來看待，等等。
所有這些，都是產生培訓后遺癥的原因之一。
有什么不良影響？
有些經理人反映，一些培訓現場效果真不錯，特別是臺灣來的一些培訓師，很會調動大家的情緒，增加趣味性等，大家當時在短時間內感覺很好，但人一回來后仔細一想，發(fā)現收效并不大。有的經理人說，一看培訓就那么回事，你要求我必須去聽，我能不反感嗎？還有經理人稱，培訓沒有目標性和針對性，還誤導了我的具體操作方向。
針對經理人培訓后產生的各種不良影響，《經理人》采訪了從事培訓同時兼EMBA教學的丘先生。丘先生說，主要還是培訓師的問題，有些培訓師的做法是太注重課堂效果了，給大家做游戲，讓大家興奮，但受訓者回去后就反思我學了什么，不就學了幾個游戲？過后就會出現對培訓產生誤解及無效或負效果。培訓中的互動是根據內容來互動的，不是為了互動而互動。
丘先生指出培訓不是萬能的，培訓像一枝樹干，果實是在受訓者手里，學員的經驗、知識等是散亂的、不成體系的，培訓讓他把經驗、知識與理論相結合，系統性地歸納和引導經理人去思考、總結他的工作及自己，并知道下一步怎樣做，最后得到提升；培訓師則可以從中學到經驗和得到個案支持。一個好的培訓能夠把學員的果實掛在培訓所立起來的樹上，這是一個雙贏的過程。
雖然大家都喜歡輕松。但真正有效的培訓其實必須枯燥無味，需要動手動腦，培訓沒有痛苦反而是輕輕松松的話，效果很難說。
培訓的頻率過高，也可能造成經理人對培訓的厭倦和反感，造成這種效果的原因特別在于課程設計、培訓師的選擇不佳這兩方面。有些企業(yè)則過分崇拜或迷信權威，以致產生了培訓后遺癥卻渾然不覺。
應該怎么辦？
企業(yè)若有條件，培訓絕對是應該做的。培訓是一種投資，目的在于提高企業(yè)的核心競爭力，實現企業(yè)與個人的雙贏。
打個簡單的比方，假如你剛進入一個公司，工作就是高速打字，但你打字的速度達不到要求，現在你接受打字的培訓，培訓的效果肯定好。一些培訓做的是讓人在所有方面都強，真正誰能做得到？這就可能會產生后遺癥。
從經理人個人來說，每個人都有自己的弱點，但最關鍵的是他要分析自己的弱點是不是非要刻意去改，如果與他所做的工作崗位特別相關、重要。這個弱點對他來說是致命的，他必須得改，否則，雖然也應該改，但太刻意去改可能就會得不償失。一個人的綜合能力并不必然受制于他最弱的那一部分，我們會發(fā)現一個人在某一方面特別強，正是由于這?quot;強"，讓他有了生存的法寶。社會分工越來越細，你不見得在每一項都強，但是你要在某一方面讓人佩服。
雖然經理人非常渴望企業(yè)給自己制訂一個完全個性化的培訓計劃。但企業(yè)不可能光針對一個人來設定。
潤迅公司派一個經理人參加培訓，但要求他回來后必須培訓部門其他人，這對他的要求就提高了，他就得想不但我去學，我還得教別人，他就會做得很認真，效果會不一樣。
如何消除培訓后遺癥，這是一個仁者見仁，智者見智的問題，不會有標準的答案。總結經理人和企業(yè)的一些做法，主要有9個方面值得注意：
1、要與公司發(fā)展戰(zhàn)略相關，高層要支持；
2、要符合預定的人力資源策略；
3、事先了解培訓的需求，明確培訓目標；
4、明確培訓對象和具體培訓預算；
5、培訓內容的選擇要有針對性，或與工作內容相關；
6、選擇好合適的培訓機構和培訓師；
7、合理選擇培訓的形式，作好時間、地點等安排；
8、要有一套培訓的考核和評估體系；
9、對培訓效果要進行跟蹤和推進運用。
不管你是想提升企業(yè)業(yè)績，提高經理人個人能力素質，還是想形成良好的工作習慣、強化團隊精神，要想讓培訓產生正效應，就必須重新審視你的企業(yè)文化、企業(yè)管理體制和發(fā)展階段，甚至還要與其它問題一起考慮，比如企業(yè)的變革，培訓與這些方面緊密相關。
可能，培訓后遺癥的病根正在你的企業(yè)體內，而不是在外部。
附文100
培訓后遺癥的8大癥狀
名 稱
抗藥癥--表現為 由于求知欲望太強，或者太弱，反而對培訓懷有強烈的排斥心理，無法以正常心態(tài)接受新知。
厭食癥--表現為 對事業(yè)毫無進取心，沒有絲毫的培訓欲望，對培訓充滿反感，厭惡。
眩暈癥--表現為 參加培訓之后對自身能力估計過高，頭腦高度發(fā)熱，對未來事業(yè)走向沒有正確的認識，過于樂觀，盲目自信。
肥胖癥--表現為 所參加的各類培訓過多，培訓頻率過高，造成思維肥胖癥。
腸胃癥--表現為 對不同的培訓適應性很差，往往造成消化不良，典型病歷是對國外培訓機構的課程水土不服，根本無法適應。
抑郁癥--表現為 不參加培訓還好，參加培訓后卻感到自身差距巨大，徹底喪失進取心，從此一蹶不振，表現極為不自信。
夜盲癥--表現為 求知欲極強，然而空有一腔熱情，所參加培訓既無針對性，又無目的性。
多動癥--表現為 參加培訓之后，變得浮躁，頻繁換崗，跳槽，無法踏實工作。
附文2
解析"水土不服"
清華大學招生推廣與客戶關系總監(jiān)，哈佛項目主任 李劍青 目前，很多公司的老板派公司高層經理外出培訓，或者騁請外部培訓機構對高層經理培訓后，他們對受過培訓的高層經理不是很滿意，抱怨出現了水土不服的現象。即使受過培訓的高層經理也有持這種看法。產生這種現象，我想有兩個原因：
第一就是復制。一個根本沒有消化的簡單的復制。事實上，每一個培訓提供商，包括我們自己，都應該有自己的研究基礎和自己的科研力量,包括這個機構或學院的文化和整個的風格都是不同的。至于如何把自己的優(yōu)勢結合到培訓工作中，這是一個很重要的問題。別人的東西很好，如果僅是簡單的拿來主義，而他面對的市場環(huán)境、經濟規(guī)律、體制、培訓對象等等又都不是一樣的，受訓的經理人很難找一種感覺。因為他覺得很陌生，很多東西表面上看起來很好，但就是實現不了。所以，我們并不迷信，從外面來的東西，并不一定都很好，如果不結合實際，開展本土教學，盲目地復制對受訓經理人而言是不負責任的表現。
第二就是溝通。企業(yè)內部教員與外部培訓機構一定要有好的溝通，彼此事先要有好的配合與交流。就是說，課程一定要共同開發(fā)，雙方的優(yōu)勢一定要結合起來。這就必須要溝通，只有雙方對一個問題都有認同，外部培訓機構才能提供解決這個問題的方法。
其實，對經理人而言，選擇一個合適的項目很重要。但一些高層經理本身對自己應該接受哪些方面的培訓，也不知所以然。 當然，培訓也可能造成文化的沖突。因為每個企業(yè)的文化，包括它的經營理念、經營模式是不一樣的。為此，培訓機構要更多地去了解受培訓企業(yè)的文化，根據各自企業(yè)的不同文化的特點，提供不同的培訓，以"我不變來應萬變"是行不通的。而企業(yè)的高層領導也必須有不斷自發(fā)調整自己企業(yè)文化的意識。如果沒有這個意識，他是不會接受的。
來源：互聯網
