企業(yè)ERP系統(tǒng)實施項目管理循環(huán)探討

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系統(tǒng)集中信息技術與先進的管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運行模式，反映時代對企業(yè)合理調(diào)配資源，最大化地創(chuàng)造社會財富的要求，成為企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基石。但是在我國的應用不盡人意，我國是發(fā)展中國家，管理方面的透明度和國外尚有很大差距，另外極重要的一點是實施經(jīng)驗匱乏和標準缺失，結果導致實施不利，成功率只有兩成多。因此，對ERP項目管理工作的的研究及控制是重中之重。

項目管理圍繞整個ERP項目，結合實施過程及項目管理循環(huán)對ERP項目的立項授權、需求分析、軟硬件評估選擇，以及系統(tǒng)的實施進行全面的管理，力求實現(xiàn)對ERP項目管理循環(huán)的定位與有效控制。筆者認為ERP項目管理循環(huán)通常包括：項目籌備、項目選型、項目計劃、項目執(zhí)行、項目評估及更新和項目完成六項主要內(nèi)容。

一、項目籌備

項目籌備階段主要針對ERP 項目的需求、范圍和可行性進行分析，制定項目的總體安排計劃，在項目籌備階段進行的項目管理主要包括以下內(nèi)容：

1.領導層及ERP原理培訓。

主要的培訓對象是企業(yè)高層領導及今后ERP項目組人員，使他們掌握ERP的基本原理和管理思想，這是erp系統(tǒng)應用成功的思想基礎。

2.機會研究。

企業(yè)應根據(jù)實際并結合相關理論來研究并決定自己是否需要ERP來規(guī)范自己的管理，其依據(jù)是當前企業(yè)的管理是否能適應企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，如果認為企業(yè)存在這樣的需求即可提出項目設想進而編制項目建議書，可聯(lián)合管理咨詢公司對項目建議書進行評估，并規(guī)定評價實現(xiàn)目標的標準。

3.需求分析。

企業(yè)在準備應用ERP系統(tǒng)之前，還需要理智地進行立項分析，對企業(yè)的整體需求和期望作出分析和評估，并據(jù)此明確ERP項目成果的期望和目標，最后將分析的結果寫成需求分析和投資效益分析正式書面報告，從而做出是否上ERP項目的正確決策。

4.項目范圍定義。

在明確企業(yè)期望和需求的基礎上，定義ERP項目的整體范圍，切不可大而全，而應以期實現(xiàn)經(jīng)濟的投入換來最大的效益。

5.可行性研究

(1)初步可行性研究。進一步分析企業(yè)的需求和目前市場上ERP軟件系統(tǒng)的成熟度，制作可行性研究報告。在此階段，可以合理采用德爾菲法、頭腦風暴法、專家小組法等技術進行廣泛的溝通。

(2)可行性研究。企業(yè)應針對企業(yè)需求、行業(yè)成功案例、系統(tǒng)運營模式、資金預算結合可供選擇的軟件產(chǎn)品形成若干備選方案，由可行性研究小組根據(jù)若干指標分析對各方案進行評估。具體可以采用以下指標體系：技術，包括技術的先進性、適用性、可靠性、經(jīng)濟性;資金成本;組織結構設計，包括合理性、靈活性和有效性;業(yè)務流程;ERP產(chǎn)品，可以運用價值工程的原理ERP產(chǎn)品進行價值評估；人員配備；風險；供應商等。對上述指標評估后應賦予一定的權重(權重由企業(yè)根據(jù)自身在評估中訴求及重點的不同設置)，最后進行綜合評分，項目評估完成后，應形成詳實的書面可行性研究報告交決策層，作為最終決策的依據(jù)。

6.項目總體安排。

對項目的時間、進度、人員等作出總體安排，制定ERP項目的總體計劃。

二、項目選型

這實際上是對ERP 項目進程前述的一個決策點，在明確了項目的期望和需求后，并結合詳細可行性研究報告，企業(yè)可以綜合各方因素選擇合適的軟件和硬件平臺來滿足自身的期望。系統(tǒng)選型的一般過程為：

1.篩選候選供應商。企業(yè)根據(jù)自身的期望和需求，結合可行性分析報告綜合分析評估可能的候選軟、硬件供應商的產(chǎn)品，篩選出若干家重點候選對象。

2.候選系統(tǒng)演示。重點候選對象根據(jù)企業(yè)的具體需求，向企業(yè)的管理層和相關業(yè)務部門作針對性的系統(tǒng)演示，在系統(tǒng)中解決實際問題。

3.系統(tǒng)評估和選型。企業(yè)根據(jù)演示結果對重點候選對象的優(yōu)勢和劣勢做出詳細分析，向企業(yè)提供參考意見;企業(yè)結合演示的結果和咨詢公司的參考意見，確定初步選型，在經(jīng)過商務談判等工作后，最終決定入選系統(tǒng)并簽定合同。在項目選型階段的主要項目管理工作是進行系統(tǒng)選擇的風險控制，主要是對前期的可行性研究進行更深層次的挖掘，正確全面評估系統(tǒng)功能，合理匹配系統(tǒng)功能和自身需求，綜合評價供應商的產(chǎn)品功能和價格、技術支持能力等因素，以及避免在系統(tǒng)選型過程中可能出現(xiàn)的選型不當、賄賂、舞弊等風險行為。

三、項目計劃

項目計劃階段是ERP 項目進入系統(tǒng)實施的啟動階段，首先必須進行項目授權，對于企業(yè)、供應商和項目咨詢公司簽訂ERP項目合同，明確職責，并由企業(yè)根據(jù)項目的需要對咨詢公司進行項目管理的授權。計劃的主要工作包括：確定詳細的項目實施范圍、定義遞交的工作成果、評估實施過程中主要的風險、制定項目實施的時間進度計劃、成本和預算計劃、人力資源計劃等。

1.確定詳細的項目范圍。進行業(yè)務調(diào)查和需求訪談，了解用戶的詳細需求，據(jù)此制定系統(tǒng)定義備忘錄，明確用戶的現(xiàn)狀、具體的需求和系統(tǒng)實施的詳細范圍。

2.定義遞交的工作成果。企業(yè)與實施咨詢公司討論確定系統(tǒng)實施過程中和實施結束時需要遞交的工作成果，包括相關的實施文檔和最終上線運行的系統(tǒng)。

3.評估實施的主要風險。由實施咨詢公司結合企業(yè)的實際情況對實施系統(tǒng)進行風險評估，對預計的主要風險采取相應的措施來加以預防和控制。

4.制定項目的時間計劃。在確定詳細的項目范圍、定義遞交的工作成果和明確預計的主要風險的基礎上，根據(jù)系統(tǒng)實施的總體計劃，編制詳細的實施時間安排。

5.制定成本和預算計劃。根據(jù)項目總體的成本和預算計劃，結合實施時間安排，編制具體的系統(tǒng)成本和預算控制計劃。

6.制定人力資源計劃。確定實施過程中的人員安排，包括具體的實施咨詢公司的咨詢?nèi)藛T和企業(yè)方面的關鍵業(yè)務人員;對用戶方面參與實施的關鍵人員，需要對其日常工作作出安排，以確保對實施項目的時間投入。具體工作主要是項目組織，ERP的實施是個大型的系統(tǒng)工程，需要組織上的保證，如果項目的組成人選不當、協(xié)調(diào)配合不好，將會直接影響項目的實施周期和成敗。項目組織應該由三個層級，而每一層級的組長都是上一層級的成員。

(1)領導小組。由企業(yè)的一把手牽頭，并與系統(tǒng)相關的副總一起組成領導小組。這里要注意的是人力資源的合理調(diào)配，像項目經(jīng)理的任命、優(yōu)秀人員的發(fā)現(xiàn)和啟用等。

(2)項目實施小組。主要的大量的ERP項目實施工作是由他們來完成的，一般是由項目經(jīng)理來領導組織工作，其他的成員應當由企業(yè)主要業(yè)務部門的領導或業(yè)務骨干組成。

(3)業(yè)務組。這部分工作的好壞是ERP實施能不能貫徹到基層的關鍵所在。每個業(yè)務組必須有固定的人員，帶著業(yè)務處理中的問題，通過對ERP系統(tǒng)的掌握，尋求一種新的解決方案和運作方法，并用新的業(yè)務流程來驗證，最后協(xié)同實施小組一起制定新的工作規(guī)程和準則。還包括基層單位的培訓工作。