中國(guó)物流企業(yè)海外并購(gòu)優(yōu)秀案例分析

近些年，歐美國(guó)家交通運(yùn)輸和物流產(chǎn)業(yè)受整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境的拖累，經(jīng)營(yíng)環(huán)境趨向惡化,一些企業(yè)開(kāi)始積極尋找被并購(gòu)的機(jī)會(huì),這為中國(guó)的國(guó)際貨運(yùn)代理和物流企業(yè)提供了機(jī)遇。　　利豐集團(tuán)是一家以香港為基地的大型跨國(guó)商貿(mào)集團(tuán),經(jīng)營(yíng)進(jìn)出口貿(mào)易、經(jīng)銷(xiāo)批發(fā)和零售三大業(yè)務(wù),企業(yè)已從傳統(tǒng)的華資貿(mào)易商轉(zhuǎn)型為運(yùn)用供應(yīng)鏈管理概念來(lái)統(tǒng)籌生產(chǎn)和流通的跨國(guó)企業(yè)。該公司一直致力于創(chuàng)新供應(yīng)鏈管理,十分重視海外企業(yè)并購(gòu),奉行雙線收購(gòu)的策略:一線是收購(gòu)比自己規(guī)模小的公司,以拓展新業(yè)務(wù)范疇,獲取技術(shù),擴(kuò)展現(xiàn)有能力。一線是尋求大型或具戰(zhàn)略性的收購(gòu),借助該公司所建立的強(qiáng)大客戶關(guān)系來(lái)開(kāi)拓新的市場(chǎng)和業(yè)務(wù),進(jìn)一步加強(qiáng)本業(yè)的實(shí)力。　　利豐集團(tuán)對(duì)并購(gòu)對(duì)象有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn):可以拓展市場(chǎng)地域或客戶網(wǎng)絡(luò);可以拓展產(chǎn)品種類(lèi);可以拓展采購(gòu)網(wǎng)絡(luò);可以有空間通過(guò)收購(gòu)后優(yōu)化效率而提升盈利。　　自1995年至今,利豐貿(mào)易已成功進(jìn)行了30多次收購(gòu),集團(tuán)規(guī)模不斷壯大,收購(gòu)的成功率很高。利豐有限公司總裁說(shuō)“直至現(xiàn)在,被利豐貿(mào)易收購(gòu)的公司,沒(méi)有一個(gè)高層的管理人員因收購(gòu)而離開(kāi),現(xiàn)在約有80%利豐貿(mào)易的高層是從收購(gòu)合并中轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的,我自己本身就是一個(gè)活生生的例子。” 　　但總體來(lái)看,國(guó)內(nèi)一些大型貨代或物流企業(yè)并沒(méi)有重視這個(gè)抄底機(jī)會(huì),海外并購(gòu)步伐牛步化。究其原因,有這樣幾個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū): 　　誤區(qū)一輕資產(chǎn)的貨代公司要收購(gòu)重資產(chǎn)的海外貨代公司? 　　從資本密集度來(lái)說(shuō),貨代公司或一些物流公司屬于輕資產(chǎn)型的,擁有的資產(chǎn)數(shù)量較少,經(jīng)營(yíng)主要是靠行業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和服務(wù)。但有些國(guó)內(nèi)國(guó)際貨代企業(yè)在挑選海外貨代或物流企業(yè)作為收購(gòu)對(duì)象時(shí),往往把對(duì)方是否擁有資產(chǎn)作為收購(gòu)條件,如要求對(duì)方擁有一定數(shù)量倉(cāng)庫(kù)、堆場(chǎng)等設(shè)施,這種做法等于把一些輕資產(chǎn)的,但擁有核心競(jìng)爭(zhēng)能力、財(cái)務(wù)狀況良好的貨代或物流公司排斥在收購(gòu)范圍外。另一方面,重視資產(chǎn)的收購(gòu)會(huì)帶來(lái)兩個(gè)問(wèn)題: 　　從評(píng)估的角度看,擁有資產(chǎn)的海外貨代公司規(guī)模大,需要較多的收購(gòu)資金。　　容易忽視經(jīng)營(yíng)能力,特別是核心競(jìng)爭(zhēng)能力的復(fù)制。其實(shí)在貨代行業(yè),是否具有核心競(jìng)爭(zhēng)能力的重要性遠(yuǎn)高于擁有一定數(shù)量的資產(chǎn)。　　國(guó)內(nèi)的一些貨主對(duì)輕資產(chǎn)的貨代公司存在一種偏見(jiàn),認(rèn)為是“皮包”公司,沒(méi)經(jīng)營(yíng)實(shí)力,服務(wù)不可靠,這種觀念也在一定程度上影響一些貨代公司選擇合作伙伴和海外代理,這其實(shí)是國(guó)內(nèi)貨代或物流企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境不佳的折射,也反映出國(guó)內(nèi)多數(shù)貨代企業(yè)缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)能力和資源整合能力。　　一些貨代或物流公司偏重資產(chǎn)公司的收購(gòu)還有一個(gè)實(shí)際考慮,一旦并購(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)不成功,可以通過(guò)出售資產(chǎn)回收部分投資,在這些企業(yè)看來(lái),是否擁有資產(chǎn)已經(jīng)作為一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)防范的措施。　　誤區(qū)二是否具有業(yè)務(wù)合作基礎(chǔ)是唯一的單行道? 　　國(guó)內(nèi)貨代或物流公司在選擇海外并購(gòu)對(duì)象時(shí),傾向于在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)合作伙伴中選擇并購(gòu)對(duì)象,原因是經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的業(yè)務(wù)合作,基本了解并購(gòu)對(duì)象的經(jīng)營(yíng)能力的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),并購(gòu)后也易于管控。這種并購(gòu)策略是縱向的,側(cè)重在上下游的業(yè)務(wù)聯(lián)系上。　　這個(gè)想法是合理的,但也是片面的。存在一種情況是并購(gòu)對(duì)象的業(yè)務(wù)模式相對(duì)完整,但與并購(gòu)主體暫時(shí)沒(méi)有業(yè)務(wù)協(xié)作能力。但如通過(guò)整合后,有可能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),這樣的企業(yè)能不能收購(gòu)?這依賴(lài)于并購(gòu)主體的資源整合能力。　　香港利豐集團(tuán)的兩線收購(gòu)策略給“走出去”企業(yè)一些啟迪,它把并購(gòu)對(duì)象分成兩類(lèi),或爭(zhēng)取業(yè)務(wù)、技術(shù)創(chuàng)新,或首重并購(gòu)對(duì)象的強(qiáng)大客戶關(guān)系,通過(guò)并購(gòu)為集團(tuán)創(chuàng)造新價(jià)值。　　從國(guó)外的貨代或物流企業(yè)的成功并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)來(lái)看,一部分并購(gòu)案例表明是業(yè)務(wù)聯(lián)系的拓展,而有些并購(gòu)案例表明是行業(yè)內(nèi)的資本運(yùn)作,通過(guò)公司并購(gòu),短期內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模,長(zhǎng)期看在公司增值后可以賣(mài)掉股權(quán),賺取更大投資回報(bào)。　　國(guó)內(nèi)的貨代或物流公司目前僅能?chē)L試建立在業(yè)務(wù)合作基礎(chǔ)上的海外并購(gòu),而止步于海外資本運(yùn)作,這實(shí)際上也是其國(guó)際化程度不足的典型表現(xiàn)。海外資本運(yùn)作的基礎(chǔ)和條件是國(guó)內(nèi)貨代或物流企業(yè)充分了解一些國(guó)家的貨代或物流業(yè)態(tài)的現(xiàn)狀、資源,熟悉資本運(yùn)作的手段和方法,這樣才能減少盲目決策和投資風(fēng)險(xiǎn),可惜的是鮮有國(guó)內(nèi)貨代或物流公司已經(jīng)具備這種意識(shí)和人才資源準(zhǔn)備。　　誤區(qū)三經(jīng)營(yíng)管理相對(duì)落后的貨代企業(yè)如何管控先進(jìn)的企業(yè)? 　　選擇合適的并購(gòu)對(duì)象是一個(gè)挑戰(zhàn),并購(gòu)后的管控是一個(gè)更大的挑戰(zhàn)。歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較高,市場(chǎng)機(jī)制比較健全,貨代或物流企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平相對(duì)也較高,這對(duì)國(guó)內(nèi)的貨代或物流企業(yè)來(lái)說(shuō),是一個(gè)必須逾越的鴻溝,特別是對(duì)些傾向于進(jìn)行業(yè)務(wù)整合的企業(yè)來(lái)說(shuō)更是如此。　　重要的是貨代或物流企業(yè)多是輕資產(chǎn)的資本結(jié)構(gòu),公司的客戶關(guān)系和關(guān)鍵管理集中在管理層或少數(shù)核心員工手上,因此,并購(gòu)企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展與處理好這些員工的關(guān)系是關(guān)鍵。從案例來(lái)看,留住這些員工的舉措是給予股權(quán)激勵(lì),否則并購(gòu)可能會(huì)演變成洗錢(qián)活動(dòng),并購(gòu)了一家“空殼”公司。　　因此,在歐美國(guó)家進(jìn)行全資或控股收購(gòu)并不是個(gè)好主意,最好是采取參股或合資方式,并購(gòu)初期著眼于熟悉業(yè)務(wù)、了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和派出員工的訓(xùn)練,等條件成熟后再進(jìn)行全資并購(gòu)。其路徑和外資進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的策略一樣,大量選擇成立合資公司,逐漸加強(qiáng)客戶和市場(chǎng)滲透。　　隨著中國(guó)成為世界工廠或制造中心,國(guó)內(nèi)貨代或物流企業(yè)的海外網(wǎng)絡(luò)薄弱是一個(gè)發(fā)展瓶頸,已經(jīng)是時(shí)不我待。　　據(jù)麥肯錫管理咨詢公司分析指出,目前在中國(guó)海運(yùn)出口業(yè)務(wù)中,遠(yuǎn)洋航線FOB交易模式已經(jīng)達(dá)到70-80%,貨代服務(wù)選擇權(quán)已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了海外,在近洋航線CIF仍占一定比例。在進(jìn)口業(yè)務(wù)中,貨代服務(wù)選擇權(quán)同樣向國(guó)外端轉(zhuǎn)移:一方面更多合資和獨(dú)資企業(yè)的物流服務(wù)由全球/區(qū)域總部決定,他們更愿意選擇有全球網(wǎng)絡(luò)、更為熟悉的國(guó)際貨代企業(yè);另一方面國(guó)內(nèi)客戶由于對(duì)國(guó)際貨運(yùn)市場(chǎng)不熟悉,傾向于選擇CIF貿(mào)易條款。這意味著國(guó)內(nèi)貨代企業(yè)的控貨能力嚴(yán)重下降,市場(chǎng)和利潤(rùn)空間遭到嚴(yán)重?cái)D壓,如堅(jiān)持固守國(guó)內(nèi)沿海市場(chǎng),多數(shù)貨代或物流企業(yè)將淪為全球供應(yīng)鏈管理中的二流、三流企業(yè),終其為外資企業(yè)打工而已。

發(fā)布：2007-07-15 09:37 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁(yè)] [關(guān)閉]

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