南昌OA:企業(yè)首席知識官怎么當?

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首席知識官CKO(Chief Knowledge Officer)應(yīng)該是一個文化牽引的大師。CKO要對知識管理進行規(guī)劃，領(lǐng)契企業(yè)管理好知識資源。知識規(guī)劃完成后，CKO需要通盤考慮如何通過組織、流程、技術(shù)、文化等多方面的保障，使人與知識緊密結(jié)合，讓知識沉淀、知識共享、知識學(xué)習(xí)和應(yīng)用、知識創(chuàng)新這個“知識之輪”轉(zhuǎn)動起來，從而真正提高企業(yè)的效益和效率，為企業(yè)創(chuàng)造價值，贏得競爭優(yōu)勢。

21世紀是知識經(jīng)濟的時代，這一點已毋庸置疑。但是縱觀國內(nèi)企業(yè)，真正能夠前瞻性地洞察這一劃時代的變革并能主動應(yīng)變者并不在多數(shù)。原惠普中國CKO高建華提出“知識管理是錦上添花，而非雪中送炭”的說法曾一石激起千層浪，引發(fā)許多圈內(nèi)人的激烈爭辯；聯(lián)想集團CKO張后啟提出的“基于活動的知識管理”從聯(lián)想客戶服務(wù)部做起，至人力資源部,再至市場營銷……可謂一步一個腳印。知識管理在中國的道路雖然崎嶇，但無論怎樣，首席知識官CKO(Chief Knowledge Officer)這一角色逐漸開始為中國的一些企業(yè)所接受。

職責(zé)所在

首先，CKO應(yīng)該站位于企業(yè)戰(zhàn)略高度，對企業(yè)的知識資源進行規(guī)劃。知識資源是企業(yè)里最重要的無形資源之一，它是知識管理的對象。國內(nèi)許多企業(yè)往往重在思考建立管理知識的手段和工具，但是對于需要管理的對象——知識資源的分析并不到位。所以CKO第一步首先要進行知識的規(guī)劃(知識管理的規(guī)劃應(yīng)該是第二步的工作)。哪些領(lǐng)域的知識對于企業(yè)當前影響度最大？哪些領(lǐng)域的知識對于企業(yè)的未來發(fā)展影響度最大？這些領(lǐng)域的知識與同行業(yè)標桿相比是強是弱？企業(yè)對這些領(lǐng)域的知識掌握程度如何？這些領(lǐng)域知識的編碼程度如何？這些領(lǐng)域知識的擴散程度如何？等等問題，都需要分析清楚，只有這樣才能針對企業(yè)特點設(shè)計出適合自己的知識管理方案和活動。

其次，CKO要對知識管理進行規(guī)劃，領(lǐng)契企業(yè)管理好知識資源。知識規(guī)劃完成后，CKO需要通盤考慮如何通過組織、流程、技術(shù)、文化等多方面的保障，使人與知識緊密結(jié)合，讓知識沉淀、知識共享、知識學(xué)習(xí)和應(yīng)用、知識創(chuàng)新這個“知識之輪”轉(zhuǎn)動起來，從而真正提高企業(yè)的效益和效率，為企業(yè)創(chuàng)造價值，贏得競爭優(yōu)勢。

具體而言，這個階段CKO要做如下的工作：結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，率領(lǐng)企業(yè)找到知識管理的愿景和目標；正確定義好企業(yè)的知識體系并進行系統(tǒng)地表達；推動建立合適的IT系統(tǒng)工具以保障“知識之輪”的運轉(zhuǎn)；將知識管理的流程與業(yè)務(wù)流程緊密融合為一體；建立合適的知識管理考核與激勵機制；營造適合知識管理的信任、共享、創(chuàng)新的文化氛圍。

之后，CKO要負責(zé)整個企業(yè)知識管理的實施工作。怎樣讓企業(yè)里的每位員工將知識沉淀、知識共享、知識學(xué)習(xí)和應(yīng)用、知識創(chuàng)新融入自己日常的工作中，這其實是一件曠日持久的拉鋸工作。當每個人在工作和生活中用知識創(chuàng)造價值，怡然享受這一過程的快樂，且渾然不覺他做的事情上面掛著的“知識管理”帽子，這往往是最完美的境界。如何改變組織的行為，形成一種不斷學(xué)習(xí)、推崇共享、持續(xù)改進的奮發(fā)向上的群體意識，更是CKO殫精竭慮，花費更多的心血去努力完成的宏偉事業(yè)。

這一階段CKO要做的工作有：通過培訓(xùn)、宣傳等方式逐漸改變大家的觀念；建立正式的、虛擬的團隊，在各部門和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)推行知識管理；建立知識管理機制，保障知識管理方面的制度得以貫徹和執(zhí)行；對知識進行質(zhì)量、數(shù)量、安全等方面的審計；基于知識管理，不斷優(yōu)化和完善業(yè)務(wù)流程；持續(xù)改善，建立學(xué)習(xí)型組織。

素質(zhì)要求

首先CKO應(yīng)該是一個文化牽引的大師。說到底，知識管理是一種觀念上的變革，重在改變?nèi)说男膽B(tài)和習(xí)慣。IBM認為知識管理能夠改變員工的工作、學(xué)習(xí)的方式及價值觀念(To change the way we workhow we learn and what we value)，所以CKO需有較高的威望，以春風(fēng)化雨、潤物無聲的姿態(tài)無形地教化組織中的每個人，CKO需要通曉知識管理實施的方法論，能夠保證科學(xué)地、系統(tǒng)地、全面地將知識管理的火種撒向企業(yè)的每一個角落，在國外，有時候CKO的角色會由首席學(xué)習(xí)官CLO擔(dān)任，也不無道理。

當然，CKO需要對所在行業(yè)、企業(yè)的整體狀況、運作模式、業(yè)務(wù)流程等都要非常熟悉，這樣他在設(shè)計企業(yè)知識藍圖及知識管理藍圖的時候，才能結(jié)合企業(yè)的真實狀況，找到達到目標最合適的路徑和方法。

依照現(xiàn)下中國的現(xiàn)狀，資源協(xié)調(diào)能力對于CKO顯得尤為關(guān)鍵。怎樣說服企業(yè)高層能夠?qū)χR管理始終如一地持續(xù)投入？怎樣發(fā)揮團隊的力量、讓每一部門都積極參與進來？畢竟知識管理是一件跨部門、跨組織的長期工作，且多以虛擬團隊方式進行，單憑一時的激情是無法長久的，所以建立合適的利益合約、激發(fā)大家的積極性、協(xié)調(diào)多方面的資源是CKO始終需要關(guān)注的。

此外，統(tǒng)籌規(guī)劃能力、系統(tǒng)思考能力、溝通協(xié)調(diào)能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、推進執(zhí)行能力等對于CKO這一角色都是必備的能力。

目前在中國CKO的地位還是有些尷尬，不像首席執(zhí)行官CEO、首席運營官COO、首席財務(wù)官CFO有明確的責(zé)、權(quán)、利劃分。如何根據(jù)中國的國情準確定位CKO的職責(zé)，還在實踐和摸索的過程中。實踐表明，企業(yè)里推動知識管理的工作一般由信息部門、人力資源部門擔(dān)任，還有一些企業(yè)的總經(jīng)辦也有可能擔(dān)當起推進知識管理的工作。

CKO與首席信息官CIO往往比較容易混淆。但是CIO并不能代替CKO，目前中國CIO主要負責(zé)企業(yè)整體的信息化建設(shè)工作，其重點多在于IT信息系統(tǒng)的規(guī)劃和建設(shè)，但對于信息背后的知識無法有效管理。CKO重點管理企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)——知識，更偏重于對其內(nèi)容本身的分析。筆者認為未來信息管理本身會逐漸歸入CKO的職責(zé)，但是對于企業(yè)信息化系統(tǒng)和工具的規(guī)劃和建設(shè)仍然需要CIO來負責(zé)。當然知識管理本身也需要IT系統(tǒng)支持，不過CKO只用提出需求，具體建立IT系統(tǒng)的事情交給CIO就可以了。

來源：中審網(wǎng)