三步打造南昌OA模式

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知識管理模式的引入，將芭田公司本部的生產(chǎn)模式、營銷模式、服務(wù)模式等先進經(jīng)驗和知識進行有效地整合，為子公司業(yè)務(wù)展開提供了克隆的范本。

2000年，深圳市芭田生態(tài)工程股份有限公司（簡稱芭田）在經(jīng)過一段時間的高速發(fā)展后，所依賴的農(nóng)化肥華南市場日趨飽和，市場內(nèi)惡性競爭帶來的壓力導(dǎo)致公司的銷售額持續(xù)下滑。為走出企業(yè)發(fā)展的困境，進一步將企業(yè)做大、做強，公司高層決定在國內(nèi)其它區(qū)域開辟新的市場，因此需要在新的目標市場上建立子公司作為當?shù)氐纳a(chǎn)、銷售、服務(wù)實體，為此公司需要將本部的生產(chǎn)模式、營銷模式、服務(wù)模式等先進經(jīng)驗和知識進行有效地整合，為子公司業(yè)務(wù)展開提供克隆的范本。為更好完成這一工作，公司決定引入藍凌管理咨詢支持系統(tǒng)有限公司的知識管理咨詢服務(wù)。

第一步 解讀企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

芭田的知識管理項目開始于2004年炎熱的夏天，項目第一步是完成對芭田企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的解讀。對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的解讀，絲毫也不比企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定來得輕松，從表面上看，這似乎是可以繞開的一步，對此，芭田的老總黃培釗卻堅持自己的看法和原則：“知識管理項目是一個關(guān)乎能否企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的戰(zhàn)略咨詢項目。從項目的這一定位出發(fā)，就不能不對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行深刻的解讀，解讀的過程是一個深刻了解企業(yè)發(fā)展背景和經(jīng)營思路的過程，甚至也是企業(yè)戰(zhàn)略再制定和升華的一個過程?！?

對戰(zhàn)略解讀的必要性有了清晰的認識后，項目組圍繞著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行了多次研討，行業(yè)五種力量分析、核心競爭力分析、價值鏈分析、SWOT分析，多種管理模型的應(yīng)用使得項目組對企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、企業(yè)自身的優(yōu)劣勢、企業(yè)的供應(yīng)商和市場環(huán)境有了深刻認識，項目組也特別對市場、人力資源、供應(yīng)鏈等重要的職能戰(zhàn)略進行了溝通和探討。

完成了這些工作后，項目組第一次陷入了沉思，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略認識清楚了，當前重要的戰(zhàn)略舉措是其它區(qū)域市場的實體拓展，芭田知識管理項目的根本目的即支持企業(yè)的實體拓展，這一點也毋庸質(zhì)疑。那么如何將知識管理的方法體系運用于實體拓展的業(yè)務(wù)操作呢，這個問題是當前需要回答的關(guān)鍵問題。

對關(guān)鍵問題的探討持續(xù)了較長一段時間，最終的結(jié)論是先提取本部生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)體系的最佳實踐，然后圍繞著這些最佳實踐設(shè)計實體拓展的策略，這樣的結(jié)論看似簡單，實則大有思考余地。

最佳實踐到底是什么，是業(yè)務(wù)流程、是人員結(jié)構(gòu)、是專業(yè)技能？最佳實踐存在于何處，體現(xiàn)于紙面文檔么，或是員工腦中的隱性知識？最佳實踐如何獲取，如何傳遞，能否用文檔形式都顯性化出來？項目組對這些問題一一進行了研討并找到了答案，新實體的運作是需要有人、財、物這些有形資源的，最佳實踐是這些有形資源整合運用的最佳模式，這種模式表現(xiàn)為業(yè)務(wù)流程、人員結(jié)構(gòu)、專業(yè)技能等諸多方面。這樣來看，最佳實踐其實是一個知識體系，這個知識體系必須是結(jié)構(gòu)化的，同時，知識體系中的部分知識如專業(yè)技能知識，是存在于專家員工腦中的隱性知識，無法被完全文檔化，最佳實踐提取的過程就是對本部生產(chǎn)、銷售、服務(wù)業(yè)務(wù)體系內(nèi)的知識資源進行整合的過程。

第二步 整合知識資源、提取最佳實踐

項目第二步的工作即整合知識資源與提取最佳實踐，一個業(yè)務(wù)體系，諸如生產(chǎn)業(yè)務(wù)體系內(nèi)的知識是極其龐雜的，如果沒有好的結(jié)構(gòu)化整理和歸納的方式，這項工作無異于大海撈針。

項目組在經(jīng)過反復(fù)研討后，決定以兩種相互結(jié)合的方式共同完成對知識資源的整合工作，一種方式是梳理總結(jié)出業(yè)務(wù)體系內(nèi)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中所需要的各項知識，稱為“知識流”；一種方式是以樹形結(jié)構(gòu)總括業(yè)務(wù)體系內(nèi)的所有知識，稱為“知識樹”。

“知識流”的應(yīng)用，本身是對企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的一次梳理和總結(jié)，這符合當前的流程管理、BPM等管理理論體系。芭田項目的關(guān)鍵點不在于流程的優(yōu)化和調(diào)整，只著重于流程的梳理和歸納。

不過，項目組也并不滿足于此，在此基礎(chǔ)上同時還歸納出流程中各項活動所需的知識，既有顯性知識，這些知識來自于某些已存在的文檔，也有隱性知識。這些知識來自于公司內(nèi)外部的業(yè)務(wù)專家，按此方法總結(jié)出的成果可以用于指導(dǎo)新實體相關(guān)業(yè)務(wù)流程的建立，流程所涉及的部門和崗位可以相關(guān)知識開始業(yè)務(wù)操作。用一個形象的說法來概括這種應(yīng)用方法和效果：“流程管道，知識活水”。

“知識樹”方法是對“知識流”方法的必要和有效的補充，新實體的業(yè)務(wù)運作不能僅僅是業(yè)務(wù)流程的復(fù)制，一些其它知識的傳遞也至關(guān)重要，樹形結(jié)構(gòu)提供了一種對知識分類的良好方式，樹的產(chǎn)生可不是個簡單的過程，雙方項目組采用多次專家研討、標桿研究等方式來開展這項工作。

在工作過程中，藍凌在多年的知識管理實踐中形成的知識沉淀“行業(yè)基因庫和知識藍圖庫”發(fā)揮了重要作用，這些成果提供了行業(yè)內(nèi)企業(yè)的優(yōu)秀的管理實踐和業(yè)務(wù)實踐，被藍凌作為知識資本發(fā)掘和總結(jié)出來，在項目過程中傳遞給了芭田。知識按樹形結(jié)構(gòu)合理分類后，項目組根據(jù)確定好的分類體系進行知識內(nèi)容收集，收集的內(nèi)容包括但不限于芭田已經(jīng)存在的文檔，對一些隱性知識的挖掘還要采用訪談、行為觀察等較為專業(yè)的方式。

采用這兩種方法整合提取的知識內(nèi)容，包括了一個化肥生產(chǎn)、銷售、服務(wù)實體業(yè)務(wù)和管理運營最為重要的方方面面，能夠作為子公司運作的最佳實踐，在實體拓展過程中發(fā)揮重要作用，項目下一步的工作即是規(guī)劃這一最佳實踐如何進行推廣和應(yīng)用。

第三步 推廣及應(yīng)用規(guī)劃

最佳實踐推廣和應(yīng)用的過程，即是實體拓展實際運作的過程，知識管理的過程和企業(yè)的業(yè)務(wù)運營過程合而為一，這正是知識管理的本質(zhì)。

芭田知識管理項目最后一階段工作的目標是將整合提取出的最佳實踐應(yīng)用于實體拓展，項目組將要對最佳實踐中所包含的各類知識資源在子公司中的應(yīng)用方式進行規(guī)劃。

以子公司應(yīng)用生產(chǎn)管理的最佳實踐為例，首先是生產(chǎn)管理的組織機構(gòu)設(shè)置和流程實施，組織機構(gòu)設(shè)置的相關(guān)內(nèi)容在“知識樹”生產(chǎn)管理知識分類下被總結(jié)和歸納出來。組織機構(gòu)中各角色的職責(zé)和所需具備的專業(yè)技能也會被重點記錄，據(jù)此招納符合任職資格的相關(guān)人員或是從本部派出合適的人員。子公司的生產(chǎn)管理流程按“知識流”記載的內(nèi)容來設(shè)置。流程建立完成后，按總結(jié)歸納出的流程中所需的各類知識開展實際的業(yè)務(wù)運作，包括各種業(yè)務(wù)的參考文檔、完成業(yè)務(wù)工作需要的業(yè)務(wù)信息、業(yè)務(wù)工作進行過程中與內(nèi)外部專家的協(xié)作等。

其次是用管理制度將設(shè)置和實施好的機構(gòu)和流程運作固定下來，原有的相關(guān)制度已經(jīng)作為最佳實踐的一個部分可以直接應(yīng)用或只須經(jīng)過小的調(diào)整。項目組規(guī)劃制定出以上這些操作步驟明確的時間安排和執(zhí)行細節(jié)，作為最佳實踐推廣及應(yīng)用的最終方案。

來源：賽迪網(wǎng)－中國計算機用戶