CIO如何做好企業(yè)業(yè)務流程管理

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業(yè)務流程管理(BPM)不只是讓流程更好地發(fā)揮作用，它還讓業(yè)務流程更加具有延展性。對于你的業(yè)務流程來說，理想的業(yè)務流程管理系統(tǒng)本質上將會是一個數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)，真正的突破在于根據(jù)提煉出的數(shù)據(jù)定義你的業(yè)務流程。為了保持競爭力，機構將不得不像他們現(xiàn)在管理數(shù)據(jù)那樣盡可能迅速和高效地增強流程管 理能力。

一輛裝滿家具的卡車沿著德克薩斯州拉雷多市塵土飛揚、干燥的的街道飛馳，最后到達了Lacks Valley Store(美國一家大型零售商，編輯注)。當裝卸工人掃描每件產(chǎn)品的時候，他們并沒有注意到在這家大型票務零售商這里，大量的特殊情況已經(jīng)被處理完畢: 包括丟失商品名錄、顧客的特殊訂貨，以及從來沒有下過訂單但卻不知從什么地方冒出來的商品。在這種表象后面，一個業(yè)務流程管理(BPM，Business Process Management)應用程序正在監(jiān)控倉庫和接收系統(tǒng)，確認每一個發(fā)生的特別事件。

BPM應用程序其實已經(jīng)超出了監(jiān)控工作的范疇，并且實際上在把特殊情況區(qū)分優(yōu)先級別進行處理，它為不同的員工分配不同的任務(舉個例子，讓一位 員工去檢查并且解決一筆尚未到達的訂單)。特殊情況在流程中會作為一項工作任務出現(xiàn)，或者做為系統(tǒng)中的"沒有落地的"流程步驟持續(xù)存在下去，一直處于被監(jiān) 控狀態(tài)，直到被最后解決。由于業(yè)務分析師獲得了更多提高運營水平的高效方法，實際處理問題的他們就能夠實時調整自己的解決方案流程來更好的完成工作。

在極度的競爭環(huán)境中，《創(chuàng)新與偉大的21世紀商業(yè)變革》(《Innovation and the Great 21st Century Business Reformation》)一書的作者Peter Fingar描述了全球范圍內(nèi)激烈對抗的競爭者們的情況，他們"無所不用其能的進行創(chuàng)新"，并且正在攻占大大小小的市場--他們的市場拓展目標甚至包括了 德克薩斯州的邊陲小鎮(zhèn)。為了應對這些新的競爭對手，像Lacks Valley Stores這樣的公司必須進行轉型，并且以前所未有的意識和速度推動他們的業(yè)務經(jīng)營拓展。

項目管理流程(BPM)幫助他們做到了這些。"BPM給我們最大的影響在于，我們自己要盡可能早地覺察到特殊情況，從而真正為解決這些特殊情況 做些事情"，Lee Aaronson說，他是Lacks Valley Stores的 CEO。"以前，我們必須依靠某位顧客抱怨某個問題的時候才會覺察問題，或者偶然發(fā)現(xiàn)事情出現(xiàn)錯誤"?，F(xiàn)在，Lacks的員工們會收到一封提醒他們采取行 動的電子郵件，或者由他們自己登陸一個門戶網(wǎng)頁完成某項管理特殊情況的工作任務，并且甚至在顧客發(fā)覺這些問題以前就解決掉它們。

BPM也能改造客戶關系業(yè)務。美國國家保險公司(Anico，American National Insurance Co.)就較早采用了BPM，并且應用在四個業(yè)務部門以簡化客戶服務流程。"我們的BPM創(chuàng)新產(chǎn)生了巨大的回報" Gary Kirkham說，他是Anico的規(guī)劃與支持部門的副總裁。"通過對跨系統(tǒng)客戶信息的總覽，我們把流程規(guī)則建立到指引客戶和業(yè)務代表工作的流程中去。 BPM使我們的系統(tǒng)得以滿足我們客戶基數(shù)的巨大增長，并且能同時提高我們整的客戶服務標準"。

當然，老練的CIO們明白，沒有哪個單獨的新技術會成為解決復雜流程問題的靈丹妙藥。梳理流程常常需要投入巨大的精力--要確認誰負責哪幾個流 程，以及它是如何實際工作的。如果流程沒有設計好，那么簡單的自動化可能只會讓壞結果來得更快。然而，像 Lacks Valley Stores 和 Anico這樣的很多公司，通過把業(yè)務流程管理技術加到他們的提高流程運營的工作中，借此已經(jīng)取得了實際的成果。

一種打造和管理流程的新方法

有一個聰明的大學校園規(guī)劃專家的老故事，此人等待學生們在各個建筑之間走路用腳磨出很多道路，然后再沿著這些線路在這所新大學里澆筑水泥人行 道。傳統(tǒng)的IT基礎設施很大程度上是在沿著同樣的道路演進:現(xiàn)在經(jīng)驗豐富的操作者在鋪設自動化設備之前--這些設備可能比混凝土更難對付，會嘗試先透徹理 解用戶需求，然后再進行設計和施工。完全不考慮舊系統(tǒng)，而重新設計流程和圍繞應用進行開發(fā)的傳統(tǒng)方法已經(jīng)不能再滿足股東對速度和正在進行的流程變革的需 求。

一旦更容易的集成技術發(fā)展最終趕上了管理對經(jīng)營提高的持續(xù)推動，用校園的例子來說就是施工水平不必再依賴人為踏出人行道，BPM就會對應出現(xiàn)并 發(fā)揮作用。盡管很多供應商可能對BPM作了不同定義，但是大部分都認同BPM給組織提供了定義流程、執(zhí)行流程和管理流程的能力，具體包括:a)涵蓋多種應 用程序并且包含了人的交互作用; b)處理動態(tài)的流程規(guī)則和變化，而不只是簡單的靜態(tài)數(shù)據(jù)流。

軟件供應商最終理解并且開始提供集成了流程建模、流程執(zhí)行和流程細節(jié)標準管理報告機制的產(chǎn)品平臺。企業(yè)現(xiàn)在又有了對流程進行自動化設計和改造的工具，這個自動化設計及改造跨越之前相互獨立的應用程序、數(shù)據(jù)庫以及操作人員等元素。

咨詢機構Gartner將BPM定義為管理組織的流程環(huán)境和實施路徑、實施策略、實施標準、管理實踐和軟件工具的結構化方法，今天被稱做業(yè)務流 程管理系統(tǒng)(BPMS，Business Process Management Suits)。這些集成后的平臺為某個組織不斷提高之前效率低下和難以管理的流程鋪平了道路。通過將集成技術加入到可視化的流程建模、實時監(jiān)控、基于網(wǎng)絡 的應用和管理報告程序中--所有模塊協(xié)同工作，支持快速的流程創(chuàng)新，機構借此實現(xiàn)了自己的運營目標。

業(yè)務流程管理系統(tǒng)(BPMS)發(fā)展迅速，部分是因為其產(chǎn)品發(fā)展速度很快。IT研究機構Forrester估計，BPMS軟件市場正在以年復合增長超過20%的速度行進，BPMS銷售市場有望在2005年到2009年會增長到2,7億美元。

一個多樣化的產(chǎn)品空間

因為BPM的前景如此誘人，而且目標業(yè)務流程存在的難題如此多樣化，所以各式各樣背景的軟件供應商才蜂擁進這個市場。他們的每種軟件解決方案都 把問題定義的略微不同，目的在于讓自己的解決方案聽上去最好。舉個例子，工作流供應商傾向于強調BPM中人和人交互作用的方面。中間件和基礎設備供應商則 把注意力關注在底層系統(tǒng)集成的重要性上。企業(yè)內(nèi)容管理供應商把重點放在財務服務和其他后臺操作流程中以文檔管理為中心的特質上。BPMS供應商常常強調他 們的產(chǎn)品講究架構，并且擺脫了舊產(chǎn)品和價格因素的約束。

事實在于BPM需要上述所有這些方法的多種元素，所以CIO必須要理解他們想改造的流程的類型以及BPMS要如何內(nèi)嵌到他們獨特的企業(yè)架構當中去。

方案的種類正在豐富和成熟:2006年公司提出的正式BPMS 招標意向書數(shù)量持續(xù)增長。大多數(shù)主要的BPMSs產(chǎn)品都能滿足特定的軟件套件產(chǎn)品選擇或者小規(guī)模試驗項目的條件要求，CIO必須擴展自己一定的精力放到某 些工作上來，包括實際環(huán)境可升級測試、業(yè)務用戶的操作難題，以及仔細評估類似的客戶執(zhí)行情況等等。很多供應商供能夠滿足功能性的產(chǎn)品方案清單的要求，現(xiàn)在 CIO的工作目的就在于確保系統(tǒng)能和組織尋求運營創(chuàng)新方法的初衷和目標很好地結合起來。