流程再造信息層次上的一點(diǎn)探討

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有個朋友問：“耿老師，您講的制度沉淀和現(xiàn)在各個企業(yè)都比較關(guān)注的流程再造有什么關(guān)聯(lián)嗎？我們企業(yè)很關(guān)注流程再造，但效果好像不是很理想。老板要求所有的員工都把自己的崗位、涉及到的同事、相關(guān)的業(yè)務(wù)、對應(yīng)的流程都寫清楚，然后一級級上報(bào)匯總，最后都到老板那。老板將自己關(guān)在辦公室閉關(guān)了一個星期，把這些信息不斷的匯總加工，分析，滿屋子都是他自己整理出來的各個崗位、業(yè)務(wù)和流程，最后，他親自把公司所有的流程都重新梳理了一邊。然后推行。剛開始好像還可以，可一個月以后，好像又有很多問題。說實(shí)話，我們有時候都覺得有些還不如以前。我是分管內(nèi)部運(yùn)營的，所以，真實(shí)情況我感觸很深。耿老師，您看，這是為什么？”

從內(nèi)容上講，流程再造應(yīng)該算是制度沉淀的一部分內(nèi)容。這里，這個朋友所提到的現(xiàn)象和問題其實(shí)在很多組織都存在，只是彼此的程度有所差異而已。正如前面我們提到的，信息決定了意識。再回顧一下前面的鼓掌游戲，在游戲中，我們估測的意識過程并沒有多大問題，但是支撐我們意識判斷的數(shù)據(jù)卻存在問題。在這個朋友所提到的企業(yè)老總梳理流程的過程中，實(shí)際上也正反映了這一點(diǎn)。

要知道，老板梳理流程，一定是站在整個組織的高度去設(shè)計(jì)和思考的，要想讓這個設(shè)計(jì)過程真正產(chǎn)生正確的決策結(jié)果，就必須要求他所收集上來的信息一定是有效的。但是，我們可想而知，我們的中層，我們的員工是很難全部站在組織全局的角度來提供信息。這樣以來，老板收集上來的信息就會顯得雜亂無序，參差不齊。如果老板用這些信息來做組織級的決策，其結(jié)果可想而知。

換句話說，要真正能夠做出組織級的正確決策，那么支撐這個決策的信息就必須也是組織級高度上的，而且是真實(shí)和全面的。顯然，剛才這個案例中的老板所收集到的信息與這個要求差異很大。這種信息的錯位和失誤，必將導(dǎo)致意識決策的失誤。

那么，現(xiàn)實(shí)中，面對類似的問題我們怎么辦？要求全體員工都具備組織級高度顯然是不現(xiàn)實(shí)的，怎么辦？其實(shí)，老板所需要的這些組織級的數(shù)據(jù)和信息并不一定非得由員工來提供，我們可以利用信息手段，采集上組織成員中與崗位和流程有關(guān)的最原始的，沒有經(jīng)過員工加工過濾的信息，然后由老板自己從組織級的高度上來加工整理這些信息，將這些信息變成能夠支撐組織級意識決策的組織級高度的信息，如此可信度和準(zhǔn)確度就能夠高許多。

而這里所利用的原理，和探討制度與人性的話題時，利用信息手段來適當(dāng)?shù)恼瓶厝诵宰匀怀恋碇贫鹊倪^程非常類似。實(shí)際上，這里的流程再造，恰恰就是制度與人性話題中的一個表現(xiàn)形式，一個子話題。

這就是有關(guān)流程再造的信息層次上的一點(diǎn)探討。（AMT）