依靠南京OA改善數據分散現(xiàn)狀

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 2008年1月14日上午9點，四川省德陽市東海路東段一片歡呼聲和鑼鼓聲。魚貫而出的貨運車隊，大紅車身和車頭上醒目的大紅花顯得分外奪目。

其時，特變電工（德陽）電纜股份公司（以下簡稱“德纜公司”）“出口巴布亞新幾內亞產品發(fā)運儀式”在公司廣場上隆重舉行。此次出口巴布亞新幾內亞的570 萬元人民幣產品合同，是他們通過電子商務平臺獲得的第1筆出口訂單。公司總經理禹柏毅動情地說：“這次網上訂單的成功發(fā)運，標志著德纜公司在大力拓展國際市場道路上又多了一種銷售渠道。其中，信息化推動下的業(yè)務流程改造和科學管理帶來的高效率功不可沒！”

德纜公司是中國線纜行業(yè)綜合實力前20強企業(yè)。過去幾年來，隨著公司規(guī)模不斷壯大，各種管理上的瓶頸問題也接踵而至。

信息化改造勢在必行

其實，“信息化”這3個字在德纜公司并不是新名詞。早在2000年，德纜就開始陸續(xù)購入和開發(fā)了報價、銷售、生產、庫存等信息管理模塊。但這些原有信息系統(tǒng)結構分散，缺乏集成性，數據并不同步，同一數據往往需多次錄入，不同系統(tǒng)中的數據也不盡一致。

比如，各種原材料的采購、庫存等相關數據不僅由多個部門分別填寫，還需要他們繁瑣地確認。銅鋁是線纜生產中的主要原料之一——電纜成本的 70%以上受該原料影響，公司決策者自然希望每天及時看到當天的采購、庫存等相關數據，并據此及時作出決策。但公司原有IT系統(tǒng)和IT管理人員對此是“心有余而力不足”：要走完流程得到最終數據，需要采購部門、銷售部門、生產部門、庫存部門分別匯報銅鋁的需求數量、成品未交貨數量、未成品生產數量、庫存數和原料價格；工程部門再按照物料清單將它們分解為銅和鋁的需求數——走完這個龐大的流程，至少需要1周；而原材料的價格天天、時時都在發(fā)生變化。這樣的反應速度顯然跟不上業(yè)務需求。

德纜對產品質量要求一向很高，往往一個成品的檢驗標準有10至20項的檢驗項目，且國內、歐洲、澳洲等地的標準不盡相同。由于檢驗部門和生產部門信息不對稱，兩部門數次引發(fā)沖突。

一次，生產車間主任陳宏接到了業(yè)務部門的生產申請——要求為青藏鐵路建設生產符合高原環(huán)境的耐低溫抗輻射電纜。因為訂單要求的供貨時間很短，考慮到客戶的重要性，陳宏決定，暫緩繁瑣的流程申報，迅速抽調人員，并組織生產。

然而，這種特殊電纜是新產品，檢驗部門沒有現(xiàn)成的檢驗標準，只能按照其他類型的電纜檢驗標準進行了質監(jiān)。結果，整批產品被告知全部不合格。

陳宏帶著團隊披星戴月、嚴格按照客戶要求的生產工藝生產的產品就這樣被完全否定，一肚子委屈的他立刻去與質保部工作人員理論，沒有及時收到生產數據就被告知要對產品進行檢測的質監(jiān)部門也正暗自不爽。雙方互不相讓，吵了一架。

“如果能有一套系統(tǒng)將原有的信息化模塊整合起來，能夠使各部門信息及時互通，不僅能提高工作效率，還能使公司管理水平上一個臺階！”得知此事的禹柏毅開始意識到，更進一步的信息化已勢在必行。經過大量的考察和調研，德纜公司選擇了某廠商南京OA軟件。

“軟硬兼施”的策略

廠商對該項目非常重視，經過充分溝通，了解了德纜的現(xiàn)狀和需求后，派出以高級實施顧問朱敏、潘存明為核心的5人項目組于2007年3月進駐德纜。

項目建設初期，各種難題接踵而至。

基礎數據錄入工作首當其沖。因為分散在原有各信息化模塊中的產品資料、物料清單、工藝路線、質量檢驗標準等數據都需要一一統(tǒng)計、錄入，工作量極其龐大。 “這些工作要完全依靠人力，按照項目組的人員配備，會嚴重影響項目進程?！睆S商方項目經理朱敏說，“幸運的是，在德纜決策層的支持和員工配合下，項目組開始了各種主動嘗試——有些方法，在南京OA的實施中是不拘一格，甚至是有些‘冒險’的?！?/P>

經過德纜和廠商項目組的反復討論，雙方決定將數據錄入工作交由各部門自行完成。但這些“額外”的工作，讓不少員工頗為不滿。有人甚至直接找到潘存明抱怨：“我們不想為這些無所謂的事情加班。”

潘存明決定向德纜高層尋求支持。德纜領導層對此高度重視，禹柏毅等親自下基層對員工進行安撫和動員；與此同時，公司還為此修訂了管理制度，將這些工作納入員工和部門管理者的業(yè)績考核內容?！败浻布媸钡牟呗裕杆俑淖兞司置?，德纜的各部門負責人開始主動詢問項目需求，配合工作了。

項目組成員并沒有因此停步不前。為了徹底解決大批量數據導入難題，廠商的工程師們開發(fā)了“機器人”配合工作——這個機器人程序，能自動讀取 Excel文件里的數據，并一條條“錄入”到新系統(tǒng)——人在做重復工作時容易疲勞、犯錯，機器人可不會！最終，數據導入工作不僅如期完成，且準確率超過了項目預計要求，在95%以上。

意見分歧時的“情商挑戰(zhàn)”

剛剛解決完基層員工“情緒抵觸”的信息化項目組，遇到了更嚴峻的“情商挑戰(zhàn)”。

在IT架構的搭建問題上，德纜管理層內部出現(xiàn)了意見分歧：一部分管理者站在比較理想化的角度，認為可以通過南京OA實施，一步到位地實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化管理；還有部分人員想法剛好相反，覺得IT管理只是對企業(yè)現(xiàn)有管理流程的簡單復制，只要能實現(xiàn)“電腦模擬化”就行了。位于矛盾焦點的信息化項目組，處境十分尷尬。

面對僵局，潘存明和朱敏采取了“分別溝通療法”。一方面，他們從德纜公司企業(yè)管理實際出發(fā)，和領導層中的“保守派”一起分析利用IT系統(tǒng)優(yōu)化流程的可能性和前景，并討論操作方案。另一方面，他們又結合企業(yè)的資源、人員現(xiàn)狀，和領導層中的“激進派”一起，討論優(yōu)化方案的可操作性；甚至，在充分考慮實施方案可操作性基礎上，他們開始說服這些管理者放棄一步到位的想法——畢竟，實施南京OA的最大風險來自項目不斷的延期。

“信息化實施，牽一發(fā)而動全身，涉及企業(yè)長遠利益和短期利益、整體利益和部門利益等矛盾?！迸舜婷鲗Υ祟H有心得，“這一過程中，耐心的溝通很重要。畢竟，磨刀不誤砍柴工，統(tǒng)一思想才有高效率?！?/P>

另辟蹊徑的“半自動”系統(tǒng)

德纜管理層和項目組取得共識后，項目進入了全速前進階段。然而，有了正確的大方向，并不意味著一切手到擒來，一個個技術難點考驗著項目組的專業(yè)技能。

生產管理模塊的搭建過程就是一個典型例子。德纜需要用300多種原材料生產27000多種產品，各種原材料的選取和組合大有學問。在實際生產中，大部分半成品要經過人工判斷原料選取和組合是否合適，才能投入生產。這給標準化的IT系統(tǒng)開發(fā)帶來了難題。

傳統(tǒng)的南京OA一般只有2種模式：一種是標準的MRP運算方式，只要有材料庫存，系統(tǒng)就會默認可以生產。但對于電纜半成品是否能繼續(xù)生產、是否有庫存等情況，系統(tǒng)沒有足夠的“智商”進行判斷。另一種是一般性生產，所有產生的半成品全部根據電腦來生產，這樣就不需要考慮庫存，但也因此無法對各單一原料進行統(tǒng)籌管理。

在項目組反復研究并取得德纜高層認可后，朱敏決定拋開這些南京OA實施常規(guī)?！霸诜磸蜕逃懞螅覀兲岢隽艘粋€大膽的設想——當軟件運行到選擇庫存原料時，自動停下來，改由人工去判斷是否可用。這在南京OA實施中是個創(chuàng)舉。畢竟，過去人們不大會在‘全自動’的IT系統(tǒng)中插入一個人工‘暫停符’——這樣的‘半自動化’系統(tǒng)似乎不夠先進?！敝烀粽f。

這個有些冒險的做法，因為契合生產實際，在實際操作中取得了出人意料的好效果——既便于工人操作，又節(jié)約了大量2次開發(fā)的成本。

“在德纜項目中，這樣發(fā)揮主觀能動性的‘冒險’還有不少?！迸舜婷髡f，“正是因為我們不拘泥于傳統(tǒng)經驗，勇于探索，積極解決問題，項目才能夠如期成功完成?！?/P>

2007年12月26日，南京OA在德纜成功上線——公司可以利用統(tǒng)一的IT平臺對生產、銷售、采購、庫存、客戶關系等各業(yè)務環(huán)節(jié)實現(xiàn)全方位管理。

“以前要1周時間才可以完成的銅鋁報表，現(xiàn)在只要10秒鐘就輕松實現(xiàn)。針對銅和鋁的價格波動很大這一特點，廠商幫助德纜實現(xiàn)了報價管理——提供及時準確的報價分析，并能對原材料費用、運輸費用、盤具費用等進行動態(tài)分析。使用南京OA后我們的庫存資金下降了30%?！庇戆匾阈老驳馗嬖V記者，“現(xiàn)在只要打開電腦，公司一切工作流程都可以盡收眼底，管理起來方便多了?！保–IO時代）