應(yīng)用分析:從CEO和CFO的視角看供應(yīng)鏈管理

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有很多方式可以提高企業(yè)的投資回報率，供應(yīng)鏈管理(SCM)是其中具有潛力的方法，如何通過SCM變革來提升企業(yè)的整體財務(wù)績效成為企業(yè)最為關(guān)注的問題。

畢博管理咨詢報告顯示,當(dāng)今最具有商業(yè)挑戰(zhàn)的要素之一是如何提供極具競爭力的回報給投資者。不是所有企業(yè)都和海爾、聯(lián)想、通用電氣、沃爾瑪?shù)冗@樣的國內(nèi)外大公司直接爭奪客戶、展開競爭，但是所有企業(yè)都在金融資本市場追逐有限的資金，為企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷擴展注入新的血液。只有這些能夠提供具有競爭力投資回報的企業(yè)才能不斷獲得資金，取得成長;而其余的只能緩慢發(fā)展或停滯不前，并最終被市場淘汰。

傳統(tǒng)上包括公司總裁、財務(wù)總監(jiān)在內(nèi)的公司高層把SCM當(dāng)作削減成本的工具，而沒有認識到其給財務(wù)績效的各方面(成長、收益和資本利用)所帶來的影響。由于許多SCM專家不具備財務(wù)方面的背景，導(dǎo)致他們不能把SCM變革所帶來的價值清晰地傳遞給公司高層。

EVA是指一個企業(yè)的收入減去其開展業(yè)務(wù)而產(chǎn)生的所有成本，包括業(yè)務(wù)成本、稅以及資本籌措成本即返還給投資者的回報，如貸款利息、股息、配股等。在給定的收入水平上，經(jīng)濟價值增加衡量股東價值的變化。換句話說,股東價值的最大化意味著經(jīng)濟價值增加的最大化。實現(xiàn)經(jīng)濟價值增加最大化的3個財務(wù)驅(qū)動力(指標(biāo))為：增長，指企業(yè)年銷售收入的增長率;利潤，指收入扣除業(yè)務(wù)成本(采購、制造、運輸、分銷等)后的數(shù)值;資本利用率，指每投入一元資本所能帶來的額外業(yè)務(wù)收入。

增長、利潤和資本利用率對EVA的影響。畢博管理咨詢報告分別研究了上述3個財務(wù)驅(qū)動力如何提升企業(yè)的“經(jīng)濟價值增加”，進而提升企業(yè)的市場價值或股價。在討論每個財務(wù)驅(qū)動力時我們都假設(shè)其他財務(wù)指標(biāo)保持不變。為了便于討論，我們假設(shè)有一個年銷售額為2500萬元的公司“ABC”，其經(jīng)濟價值增加如下表所示。下表右側(cè)顯示每一元收入所產(chǎn)生的利潤、占用的資本及所帶來的EVA。

我們假設(shè)通過實施下列供應(yīng)鏈解決方案使得銷售增長了5%：提高銷售預(yù)測的精確度來減少缺貨率，以此提高銷售額。加強客戶訂單處理系統(tǒng)，提升客戶服務(wù)水平，以此帶來更多的客戶訂單。據(jù)統(tǒng)計，上海物流費用占銷售額的比例為18%，而日本和美國分別為11%和5%。我們假設(shè)通過實施相應(yīng)的供應(yīng)鏈解決方案導(dǎo)致物流成本削減10%，即物流費用占銷售額的比例從18%下降至16.2%，由此帶來的EVA增加為23萬元。

如前所述，資本利用率是指每投入一元資本所能帶來的額外業(yè)務(wù)收入。根據(jù)圖表，當(dāng)前ABC公司每產(chǎn)生一元業(yè)務(wù)收入所需要的資本為0.3元，即資本利用率為1/0.3=3.33。戴爾公司的資本利用率為7.45。

提高資本利用率的途徑是削減單位收入所占用的資本,這可以通過減少庫存水平、減少應(yīng)收款回收天數(shù)、提高固定資產(chǎn)利用率等方法來實現(xiàn)。我們假設(shè)通過實施相應(yīng)的供應(yīng)鏈解決方案使得庫存水平被削減20%，每一元收入所占用的資本減少0.04元，即從實施供應(yīng)鏈解決方案前的0.3元下降為0.26元;相應(yīng)的資本利用率從原來的3.33上升為1/0.26=3.85。另外，相應(yīng)方案實施還導(dǎo)致EVA增加15萬元。

通過實施有關(guān)供應(yīng)鏈管理的項目，可以提高相應(yīng)的供應(yīng)鏈管理指標(biāo)，從而加強EVA。比如實施相關(guān)的倉庫網(wǎng)絡(luò)布局優(yōu)化項目，實現(xiàn)庫存水平的降低以及倉儲成本的降低;再如，通過實施協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測與補貨項目，提高需求預(yù)測的精確度，一方面降低存貨廢棄所帶來的成本，另一方面減少缺貨率，使客戶能夠在需要的時候買到需要數(shù)量的產(chǎn)品。