企業(yè)人才梯隊建設(shè)的相關(guān)介紹

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集團發(fā)展到一定階段，必須未雨綢繆，進行人力資源開發(fā)。通過接班人計劃、企業(yè)培訓學院、輪崗鍛煉、AB角制度等多種方式，針對不同層級員工設(shè)計能力培養(yǎng)重點，對分級后備人才庫進行動態(tài)管理，打造一支高度認同企業(yè)文化、又具備管理和專業(yè)技能的高素質(zhì)精英團隊。

團隊建設(shè)一直都是很重要的工作，企業(yè)可以依據(jù)集團管控模式的不同，人力資源管控所涉及的廣度和深度也不同。通常而言母公司委派子公司人員有以下對象：董監(jiān)事、經(jīng)營班子、財務(wù)人員、核心崗位。

一般而言，對于分子公司中層，按照分級管理的原則：多數(shù)部門由子公司自行考核；少數(shù)關(guān)鍵部門的考核，總部的相關(guān)部門需要更多地介入，這時，子公司部 門經(jīng)理需要向子公司高層和總部相關(guān)部門兩方匯報工作，最終的考核是兩方意見的綜合。相應(yīng)地，總部也更加關(guān)注這少數(shù)部門經(jīng)理受激勵的程度。下派人員中財務(wù)人 員是很重要的一類人，在分子公司中可擔任財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理和主管會計。總部希望他們能代表集團利益加強對分子公司的監(jiān)管，強化資金管理、規(guī)范財務(wù)核算、 細化成本管理從而降低財務(wù)風險。但在實踐中，他們經(jīng)常會與子公司經(jīng)營層串謀，向集團隱藏真實的經(jīng)營情況和財務(wù)數(shù)據(jù)，損害集團利益。下派人員直接上司是子公 司經(jīng)營層，為了自己切身安全和利益，在子公司經(jīng)營層的意愿與集團指令出現(xiàn)矛盾時，服從前者的風險更小。類似的情況同樣也可以發(fā)生在非財務(wù)類委派人員身上。 管理委派人員，減輕這種情況的危害，可以從以下幾方面入手要解決好這個問題：委派人員的任免調(diào)配方面，總部對下派人員統(tǒng)一任免，下派人員同時被子公司和總 部考核，具體的權(quán)重視具體情況而定。對于在子公司任職3年以上的下派人員，總部可以考慮輪換到其他分子公司去，減少子公司演變?yōu)?ldquo;內(nèi)部人控制”的風險。

制定相關(guān)管理政策，向子公司和下派人員明確雙方的權(quán)責。以下派財務(wù)人員為例，除擁有一般的會計核算權(quán)外，還需賦予會計事務(wù)監(jiān)督指導權(quán)、財務(wù)收支審核把關(guān)權(quán)、資產(chǎn)監(jiān)督管理權(quán)、重大經(jīng)濟事項參與決策權(quán)、參加和列席有關(guān)重要會議權(quán)等六項特別權(quán)利。

暢通溝通渠道。除了日常的經(jīng)營信息及時報送外，總部應(yīng)該要求下派人員定期去總部述職，這種述職限定總部少數(shù)人參加。述職是對下派人員考核的重要組成 部分；下派人員，尤其是財務(wù)人員，可以說是生活在夾縫之中?？偛咳绻霚p少他們的道德風險和逆向選擇，就必須有效地激勵他們，確保他們在堅持集團立場后得 到的獎勵超過他們在子公司受到的損失。

對于后備人才或人才梯隊建設(shè)的途徑通常而言，存在以下幾個途徑：職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，人力資源部要求后備人員填寫“員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表”，并定期后備人才就其“員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表”進行溝通，了解后備人才所遇問題和所需支持，結(jié)合公司的發(fā)展需要和人力資源規(guī)劃，提出修正建議。輪崗，后備人才在晉升到后備崗位之前，至少要經(jīng)過一個以上相關(guān)崗位的輪崗鍛煉。

推行導師制，導師是對后備人員在思想品德、工作態(tài)度和業(yè)務(wù)技能等方面負有督導、支持幫助責任的高一級管理人員，負責對后備人員進行職場輔導。事先輔導雙方都要接受符合自身角色的技能培訓。后備人員的業(yè)績考核結(jié)果對導師的業(yè)績考核有一定比例的影響。

培訓，在公司的培訓體系和實施計劃中，把對后備人才的培訓列為專項內(nèi)容，人力資源部結(jié)合公司發(fā)展的實際需要、人力資源規(guī)劃和后備人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，負責制定后備人才培訓計劃，并根據(jù)后備人才的發(fā)展情況對計劃定期進行修正。

考核與約束，公司通過大量的資源支持給予后備人才更多的職業(yè)發(fā)展機會和更大的發(fā)展空間，因此需要后備人才體現(xiàn)更多的價值。一方面，對后備人才的考核有更高的業(yè)績標準，同時為了避免后備人才主動流失給公司造成重大的損失，需要他們與公司簽訂更長期的聘用合約。

重要的是，人力資源部需要定期評估對后備人員培養(yǎng)的實際效果，分析問題所在，并進行改善。對于多元化發(fā)展的集團來講，對后備人才的培養(yǎng)需求來得比單 體公司更加迫切。在操作方法上雖然沒有大的區(qū)別，但總部需要綜合考慮多個分子公司的人才供給問題。這樣，人力資源規(guī)劃應(yīng)該是基于多元化的投資與產(chǎn)業(yè)組合 的，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃應(yīng)該基于集團橫向戰(zhàn)略的，人才梯隊和后備人員建設(shè)更加多元化和綜合化，這樣才能將人力資源規(guī)劃、后備人才建設(shè)、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略投 資與產(chǎn)業(yè)投資結(jié)合起來，從而形成集團的完善的人才梯隊，形成基于投資與產(chǎn)業(yè)的繼任管理，人才繁衍，從而形成集團自身產(chǎn)生人才的機制，從而也實質(zhì)上解決了集 團繼任計劃的接班人培養(yǎng)問題。

員工繼任計劃，就是通過建立系統(tǒng)化、規(guī)范化的流程來評估、培訓和發(fā)展組織內(nèi)部有潛力的職業(yè)經(jīng)理人，創(chuàng)建內(nèi)部優(yōu)秀人才庫，以獲得當前和未來所需的核心職業(yè)技能。對企業(yè)而言，這個計劃能確保其隨時有一支優(yōu)秀的后備隊伍，確保管理層的連續(xù)性，并縮短填補職位空缺的周期，不斷滿足將來的業(yè)務(wù)需要。

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