人力資源管理者在職場的四大階段

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在現(xiàn)階段國內(nèi)經(jīng)濟市場還沒有足夠成熟的前提下，大部份企業(yè)家的主要精力還不可能將真正意義的人力資源管理與開發(fā)這一工作上升到緊急而又重要的議程，或者明知人力資源現(xiàn)狀是制約企業(yè)發(fā)展的要項，至少是要項之一，但也無法從培訓(xùn)人才這一漫長的工程著手，而是通過市場宣傳和銷售額的擴張來彌補人才不足而造成的管理困惑，即以經(jīng)濟效益來掩蓋管理的不足。

人力資源管理人員的職業(yè)生涯是一個持續(xù)累計持續(xù)增長的長線，他分為四個階段，每個階段都著其特定的內(nèi)容，但卻是一個連續(xù)的過程。

1.服務(wù)

這是任何一個部門和任何一位員工都應(yīng)該持有的心態(tài)！在一個組織中需要不斷培植互為服務(wù)的意識和概念，才可能形成團隊與協(xié)作精神，否則，各自為王的壘壁必將導(dǎo)致組織溝通效率的十分低下。就這一點而言，人力資源部門必須成為全公司的表率，也只有立足于這一點，切實為其他部門和所有員工做好必要的服務(wù)工作才可能言及所謂“重視”。

如果我們不能履行“提供高效、優(yōu)質(zhì)和富有誠意的”服務(wù)職能，卻去片面強調(diào)自身的“高尚”或抱怨老板不制造讓自己“高尚起來”的條件，那么，這無異于春不播種夏不耕耘卻咒罵秋無收成冬無衣食的懶漢。

2.協(xié)調(diào)

為其他部門和員工提供了良好的服務(wù)，令到其可以專心于他的具體業(yè)務(wù)，因而也就體現(xiàn)了我們存在的起碼價值。人力資源管理人員要規(guī)劃各部門的組織架構(gòu)、崗位架構(gòu)和職能架構(gòu)，通過制定《部門職責(zé)明細(xì)表》、《職務(wù)說明書》和《職務(wù)權(quán)限表》等來規(guī)避可能出現(xiàn)的因職責(zé)不明或授權(quán)不當(dāng)而導(dǎo)致的上下級之間、部門與部門之間、崗位與崗位之間的磨擦和內(nèi)耗。

建立并疏通良好的組織溝通渠道，以協(xié)調(diào)組織與成員之間、勞資雙方之間的關(guān)系。如員工職業(yè)規(guī)劃、自我申告（訴）制度、總經(jīng)理信箱、全員參與改善活動等等。盡可能多地參與其他系統(tǒng)或部門的會議與活動，使自己進(jìn)入公司業(yè)務(wù)的角色，并籍此加強自身對其他部門的正面影響。

3.控制

客觀上，人力資源部與財務(wù)部等職能部門一樣在企業(yè)組織中是一個“行政機構(gòu)”，行政機構(gòu)鮮明的特征就是服務(wù)職能與管理職能同存一體。

人力資源經(jīng)理應(yīng)該運用較強的專業(yè)技術(shù)不斷制定并監(jiān)督執(zhí)行完整的、科學(xué)的人力資源政策與制度，以確保員工的工作行為朝著有利于組織目標(biāo)的方向前進(jìn)。同時運用控制手段和獎罰并存的激勵機制來擴大自身在全體員工中的“權(quán)力影響”。

4.咨詢

人力資源經(jīng)理在組織中的“最高地位和最大影響”同時又能贏得老板和員工尊重的莫過于能夠扮演培訓(xùn)師或咨詢師的角色。當(dāng)我們能夠引導(dǎo)個人或組織如何達(dá)成更高的績效時，運用的往往不僅僅是豐富的知識和嫻熟的技能，更多的是智慧！而我們能夠成為總經(jīng)理的“左膀右臂”和員工信賴的“精神”時，原來所抱怨的“權(quán)力”、“地位”和“重要程度”也許不再需要刻意地去追求了。

如果每位人力資源經(jīng)理能夠首先檢討一下自己的專業(yè)素養(yǎng)是否足以達(dá)到贏得別人的認(rèn)同，然后調(diào)整心態(tài)，去除一點浮躁，運用人格和智慧，將專業(yè)素養(yǎng)發(fā)揮出來，那么，從適應(yīng)組織環(huán)境開始，逐個階層逐個階層地向上攀登，我相信，不但能夠得到老板的重視，還能改變于已不利的環(huán)境。

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