未來(lái)成功招聘的三大要訣

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我們挖空心思希望招聘到優(yōu)秀的人才，是時(shí)候跳出來(lái)，重新審視一下我們的招聘方法。也許換一種思維方式，能得到不一樣的收獲……下面我們就和大家介紹三種新方法：并購(gòu)式招聘、訂單式培養(yǎng)、全程職業(yè)生涯招聘管理戰(zhàn)略。
 

并購(gòu)式招聘：兼并只為人才
 

以前我們聽(tīng)說(shuō)某某企業(yè)并購(gòu)某某企業(yè)，都覺(jué)得它會(huì)有產(chǎn)品或技術(shù)上的企圖，但是現(xiàn)在不這么看了。因?yàn)樵絹?lái)越多的企業(yè)被收購(gòu)后，都“銷(xiāo)聲匿跡”。以Facebook為例，在近兩年時(shí)間里，它大大小小收購(gòu)了近20家企業(yè)，收購(gòu)之后，通常的程序是被收購(gòu)企業(yè)關(guān)閉，員工則搬至Facebook總部辦公——收購(gòu)純粹只是為了人才。

我們把這種招聘形式叫做“并購(gòu)式招聘(Acquihiring)”。被Facebook所被收購(gòu)的企業(yè)大多是成立不足五年的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，這樣的企業(yè)通常團(tuán)隊(duì)規(guī)模不大，但是主創(chuàng)人員大多是創(chuàng)新型人才，他們所開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品具備一定的前瞻性，對(duì)市場(chǎng)的發(fā)展也有著敏銳的洞察力——也許他們所研發(fā)的產(chǎn)品不會(huì)為新公司所用，但是他們的技術(shù)能力及創(chuàng)新精神依然能為新公司帶來(lái)額外的價(jià)值。

相對(duì)于Facebook，谷歌在并購(gòu)式招聘上更是樂(lè)此不疲。2001年至今的十多年間，他們收購(gòu)了將近110家企業(yè)：被其收購(gòu)的Doubleclick和Adsense就成了驅(qū)動(dòng)谷歌收入的重要?jiǎng)恿?Youtube是在線視頻領(lǐng)域毫無(wú)爭(zhēng)議的霸主;Android則在智能手機(jī)領(lǐng)域與蘋(píng)果針?shù)h相對(duì);此外，谷歌地圖、文檔、分析、聲音等重要產(chǎn)品也大都是由被收購(gòu)的外部團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)的。

如何將擁有極端專(zhuān)注、近乎異想天開(kāi)的野心等特質(zhì)的優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者融合進(jìn)來(lái)，是并購(gòu)式招聘的最大難點(diǎn)。畢竟，創(chuàng)業(yè)者并不喜歡煩人的官僚和流程。谷歌很好地給予了這些創(chuàng)始人足夠的自主性，并從所給予的資源里挑選出最佳要求，在這個(gè)龐大的機(jī)構(gòu)里保持這些創(chuàng)業(yè)公司的活力。谷歌并沒(méi)有想著如何去整合這些創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，而是給予他們足夠的信任感，讓他們負(fù)責(zé)新的項(xiàng)目，甚至?xí)屗麄儏⑴c未來(lái)收購(gòu)策略的制定。

我們總在說(shuō)中國(guó)的創(chuàng)新型人才不夠，開(kāi)發(fā)不出能夠改變行業(yè)生態(tài)的產(chǎn)品——微信的成功告訴我們其實(shí)并不盡然。而微信的開(kāi)發(fā)者張小龍正是騰訊當(dāng)年收購(gòu)Foxmail的“意外”所得，他所創(chuàng)造的價(jià)值，恐怕遠(yuǎn)非當(dāng)年Foxmail的收購(gòu)價(jià)所能比擬。

創(chuàng)新人才不多的背后，其實(shí)是我們?nèi)狈Πl(fā)現(xiàn)的眼睛——移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、開(kāi)放平臺(tái)、云計(jì)算等新技術(shù)的興起，為成千上萬(wàn)的優(yōu)秀開(kāi)發(fā)者提供了生存的土壤。也許模仿能讓我們降低風(fēng)險(xiǎn)，但是從那些創(chuàng)業(yè)者中挖掘和冒險(xiǎn)，將給我們帶來(lái)更大的驚喜。
 

訂單式培養(yǎng)：將招聘提前
 

訂單式培養(yǎng)是指學(xué)校/培訓(xùn)機(jī)構(gòu)根據(jù)用人單位的標(biāo)準(zhǔn)和崗位需求，與用人單位共同確立培養(yǎng)目標(biāo)，制定并實(shí)施教學(xué)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)人才定向培養(yǎng)的教育模式。這并不是個(gè)新鮮的概念，這種培養(yǎng)模式讓企業(yè)、學(xué)校/培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、人才三方受益，目前已經(jīng)為很多企業(yè)所接受。

國(guó)內(nèi)IT培訓(xùn)巨頭達(dá)內(nèi)培訓(xùn)集團(tuán)就是訂單式培養(yǎng)的受益者。據(jù)達(dá)內(nèi)深圳南山培訓(xùn)中心的負(fù)責(zé)人白恒然介紹，已有將近3萬(wàn)家企業(yè)與達(dá)內(nèi)形成了深層次合作，而其所培養(yǎng)的IT人才大部分都是通過(guò)“訂單式培養(yǎng)”的模式所消化。“企業(yè)需要能滿足崗位需求的人才，而我們能提供匹配企業(yè)需求的人才，這就形成了比較好的切入點(diǎn)。”

白恒然特別介紹了達(dá)內(nèi)的IT專(zhuān)業(yè)人才服務(wù)中心——達(dá)內(nèi)在全國(guó)將近有500名就業(yè)服務(wù)專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)，為全國(guó)范圍內(nèi)的人才和企業(yè)搭建橋梁。為了保障學(xué)員有好的就業(yè)，達(dá)內(nèi)會(huì)根據(jù)企業(yè)整體的發(fā)展定位、整體的規(guī)模及產(chǎn)品的市場(chǎng)定位來(lái)篩選合作的企業(yè)，以便能為學(xué)員的日后發(fā)展提供長(zhǎng)期有效的保障。

當(dāng)達(dá)成合作協(xié)議后，不同的企業(yè)由不同的培養(yǎng)模式。有聯(lián)盟定制班，也有專(zhuān)有定制班。針對(duì)后者，達(dá)內(nèi)會(huì)在課程體系框架內(nèi)給予針對(duì)性的調(diào)整，在保障培訓(xùn)學(xué)員知識(shí)素養(yǎng)和技能的同時(shí)，滿足企業(yè)實(shí)際的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)需求。“目前的IT覆蓋和以前是不一樣的，最起碼是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)和云計(jì)算這三方面的覆蓋，我們會(huì)緊隨時(shí)下主流的技術(shù)，為企業(yè)提供最合適的人才。”

為了保障所培訓(xùn)學(xué)員與企業(yè)素質(zhì)和文化上的匹配，達(dá)內(nèi)還將企業(yè)文化和企業(yè)內(nèi)部的管理流程納入到課程體系中來(lái)。在學(xué)習(xí)的每個(gè)階段，達(dá)內(nèi)都會(huì)有嚴(yán)格的考核——不僅有技術(shù)層面的考核，也有職業(yè)素養(yǎng)的考核?？己撕细窈螅艜?huì)提供給企業(yè)進(jìn)行選擇。“企業(yè)會(huì)擇優(yōu)錄取我們的學(xué)員。”白恒然不回避當(dāng)下人才雙向選擇的難題，“學(xué)員有了更好的選擇，也可以去——我們搭建人才服務(wù)中心這個(gè)平臺(tái)，就是希望給予企業(yè)和學(xué)員更多選擇的方向。”

有很多企業(yè)都在積極開(kāi)展校企合作，針對(duì)高校聯(lián)合培養(yǎng)和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)訂單實(shí)訓(xùn)的差別，白恒然有自己的看法。“校企合作，是基于實(shí)習(xí)生的一種培養(yǎng)模式;而與達(dá)內(nèi)合作，是崗前培訓(xùn)或是基于崗位需求的一種合作方式。”“如果做長(zhǎng)效的人才培養(yǎng)，高校比較有優(yōu)勢(shì);如果追求實(shí)效的人才服務(wù)，達(dá)內(nèi)則比較有優(yōu)勢(shì)。”

據(jù)報(bào)道，今年上海的應(yīng)屆畢業(yè)生就業(yè)率不足兩成，足見(jiàn)當(dāng)下就業(yè)形勢(shì)之嚴(yán)峻。而在另一方面，很多企業(yè)都面臨著“招人難”的難題。“以我們的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，如果我們能滿足企業(yè)在技能和素質(zhì)方面的塑造，企業(yè)真實(shí)的人才需求比它所體現(xiàn)出來(lái)的要高得多，實(shí)際上人才的缺口還是挺大的。”白恒然如是說(shuō)。他堅(jiān)信訂單式培養(yǎng)的美好前景，“我們達(dá)內(nèi)所主打的8個(gè)產(chǎn)品，目前的人才缺口十分龐大，我們能保證達(dá)內(nèi)所輸出的學(xué)員都能有一個(gè)較好的就業(yè)前景，有更多企業(yè)可以選擇。”
 

全程職業(yè)生涯招聘戰(zhàn)略：讓頂級(jí)人才N進(jìn)宮
 

以前我們總強(qiáng)調(diào)員工忠誠(chéng)度，期望優(yōu)秀的人才能在一家公司工作直至退休，但慢慢地，我們發(fā)現(xiàn)這變成了一種奢望，當(dāng)面臨更好的待遇和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)時(shí)，優(yōu)秀的人才很難保留得住。邁入21世紀(jì)后，我們幾乎可以預(yù)見(jiàn)未來(lái)的職場(chǎng)人，在其整個(gè)職業(yè)生涯中將會(huì)換5-10份工作——我們不能說(shuō)他們不再忠誠(chéng)了，只能說(shuō)是工作環(huán)境越來(lái)越市場(chǎng)化了。

于是乎，就可能發(fā)生這樣一種狀況：高端人才在其職業(yè)生涯中會(huì)多次進(jìn)出你的企業(yè)——畢竟老員工更熟悉和認(rèn)可企業(yè)，在能力得到肯定的前提下，選擇他們能節(jié)約你不少的招聘成本。所以就誕生了這樣一個(gè)概念，即“全程職業(yè)生涯戰(zhàn)略招聘模型”。取代一次性招聘一個(gè)頂級(jí)人才，而采用有計(jì)劃地鎖定他們，在他職業(yè)生涯的不同節(jié)點(diǎn)重新招聘他們，讓人力資源配置達(dá)到最優(yōu)化。

為什么我們需要開(kāi)發(fā)這樣一個(gè)模型呢?除了之前提到的終生雇傭制的終結(jié)，還是在響應(yīng)企業(yè)未來(lái)的人力資源需求。我們都知道未來(lái)是個(gè)變幻莫測(cè)的時(shí)代，用工數(shù)量、工作性質(zhì)及工作需求都可能隨時(shí)發(fā)生變化。這就要求公司擁有靈活、敏捷的人力資源配置，能快速成長(zhǎng)、吸收和改變技能。在商業(yè)周期中，當(dāng)某些技能和產(chǎn)品不被需要時(shí)，他們能頻繁地“釋放”出去，以確保公司的運(yùn)營(yíng)成本。

在未來(lái)的商業(yè)環(huán)境中，“外包”也將得到越來(lái)越廣泛的應(yīng)用，它直接導(dǎo)致了企業(yè)長(zhǎng)期工作項(xiàng)會(huì)萎縮。企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模也會(huì)隨著市場(chǎng)環(huán)境的不同，不斷發(fā)生變化。譬如諾基亞，幾年前還是手機(jī)的第一品牌，目前就江河日下，但也不排除其通過(guò)戰(zhàn)略調(diào)整東山再起。企業(yè)的波動(dòng)在一定程度上影響其對(duì)勞動(dòng)力的需求。當(dāng)然還有技術(shù)的革新，在這個(gè)過(guò)程中，適當(dāng)?shù)奶蕴c更新是必須的。

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