中小企業(yè)績效體系建設問題改善方案

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績效管理是一個主管和員工之間持續(xù)不斷進行的對話過程，在這個過程中，主管和員工就工作目標及達成目標需要的資源和支持達成一致。這需要雙方就目標的內容反復溝通來實現的?？墒鞘聦嵣?，很多企業(yè)都存在著，缺乏績效溝通、直線上下級考核評分的不真實性和消極考核等績效體系建設問題。

人力資源管理部門推行績效管理面臨著來自各方的壓力和阻力，企業(yè)中高層認為“做績效考核前先要建立并完善科學嚴謹的企業(yè)管理制度，績效考核可以后續(xù)跟進，盲目的做考核沒有多大意義”；大多數部門的理念是：“績效考核”是你們人力資源部門的事情，跟我們無關，我們做好本部門的事情就萬事大吉了；多數員工的想法是：“推行績效考核就是嫌我們工資拿的高了，變相扣我們的收入罷了，對我們哪有什么幫助？”。于是乎，績效考核成為了雞肋。

其實要改善績效體系中出現的問題時代光華認為可以從以下幾方面入手：

高層領導宣導績效考核與組織戰(zhàn)略目標之間的關系

其實這之間的關系就是一個目標管理。列舉一個最簡單的例子：公司有研發(fā)部門、生產部門、銷售部門、財務部門、人事行政部門、計劃部門、采購部門、品質部門。在公司戰(zhàn)略目標明確的情況下，比如年度公司總的經營目標營業(yè)額要達到N萬元，那么開始討論銷售部門的年度銷售額為多少，生產部門要生產多少產品，人事行政部門要招多少人、做多少培訓、后勤如何準備、品質管控程度、采購內容盤點等等形成一個閉合的循環(huán)，每個部門之間都存在交叉的關系。這樣的分配之后大家相對心中更明白，我的目標在哪里，我該如何分配。

說服高層領導來主持動員大會

動員大會的主要與會成員其實還是各個部門的主管，主要向大家解釋推行績效考核的目的，是改善工作業(yè)績和提升員工能力，自下而上地達成公司的經營目標，而不是為了扣大家的工資。并把帶有正激勵的績效考核制度公布，然后各個部門之間的配合需要明確安排。并要求會后，各個主管及時把績效考核推廣宣傳與各自的下屬，有相關疑問，由HR部門指導；根據實際需要，有必要的話，還要向全體人員提供績效方面的相關培訓。

范管理平臺，績效考核要求公平、公正、有效性

在設計考核指標的時候，很多時候會涉及到工作職責、工作流程等，另外績效考核過程需要涉及到很多表單用來記錄數據，而且必須是第三方提供的數據。所以首先明確各個崗位的工作職責、相關部門之間的工作流程、職責權限、所有績效指標可能涉及到的表格表單、表格表單數據該由哪些部門哪些人員提供。規(guī)范管理平臺的最重要一點，指標制定過程必須與各個部門不斷溝通討論，圍繞公司的戰(zhàn)略目標，結合各部門各成員的實際情況。

建立有效的績效激勵

在建立績效考核機制時，績效獎金應該是一個可浮動的，讓員工有希望的，時代光華認為認為在處理這個問題的時候應當建立兩個正確的比例：一個比例是績效收入占全部收入的比例，高管可以高一些約40-50%，基層人員低一些20—30%；另一個比例是人員評分的比例，應當是棗核狀分布，即：優(yōu)秀和不合格的只是少數、良好和需要改建多一些、最多的是中間檔比如叫他們合格。

建立流暢的溝通機制、輔助績效管理提升

明確績效考核結果反饋渠道，比如績效考核反饋表、意見投訴、績效滿意度調查等。還應該采取由部門主管或HR部門人員對績效考核較差者進行一對一訪談式的調查，尋找較差的原因，輔導其進行有針對性的調整改進，也就是我們常說的績效輔導，畢竟我們做績效的目的是為了提升、而不單純是扣錢；久而久之就可以在企業(yè)內部績效管理方面形成良好健康的反饋模式，員工的接受程度也會逐步提升，形成良性循環(huán)的績效管理模式。

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