向松下學習人才培養(yǎng)模式

企業(yè)重視對員工的潛能激勵，重視對員工的晉升，這是一件好事。這不僅對員工的個人發(fā)展還是對企業(yè)的整體發(fā)展都是有利無害的。
    晉升機制是對企業(yè)管理者和員工的一種良好激勵，實施得好，能形成良好激勵氛圍，提升個人和團隊的業(yè)績，有利于團隊建設，提高執(zhí)行力，留住人才，但實施得不好呢？就會破壞團隊氣氛，影響員工工作情緒，并有可能產生破壞性工作。當前很多企業(yè)不知道如何實施晉升管理作業(yè)？企業(yè)的晉升存在著以下三大怪現象：
    1 管理者職位晉升后，卻無法勝任新崗位工作；
    2 管理者職位晉升后，工作績效卻下降了；
    3 管理者職位晉升后，卻沒有合適的人來頂替原來崗位工作；
    出現這三大怪，也就說明了人才晉升時，對人才晉升的資質評價及人才晉升后的成長和培養(yǎng)機制沒有做好，那么企業(yè)應如何設定有效的人才晉升機制呢？筆者特將松下的人才晉升機制整理了一下，供大家分享。松下幸之助有句名言：“松下是造人才的企業(yè)，同時也生產電器”。可見松下非常注重企業(yè)員工培訓。其實人才培訓只是造人的法寶之一，在崗位上鍛造人才，崗位晉升更是松下造人機制的另一成功法寶。
    一公司建立明確的晉升通道。
    松下電器公司從技術、管理和員工崗位輪換三條線設定有明確的晉升通道。
    1技術通道:(技術職務系列) 員級—助師級—師級—主管師—主任師—總師級
    2管理通道:(行政職務系列) 系長—課長—副理—協(xié)理—廠長—總經理
    3橫向通道: (崗位系列)生產設備人力資源營銷財務等部門管理、技術位
    員工進到松下工作滿八個月后，企業(yè)人力資源部便會和員工以及他的上司一起共同商量，結合員工學歷、特長、見習表現、興趣愛好等，共同描繪員工的職業(yè)錨，建立職業(yè)生涯規(guī)劃，導入到明確的晉升通道。
    二建立明確的晉升流程。
    一個員工要獲得晉升，除了工作表現優(yōu)異外，同時必須要遵守明確的晉升流程，按照流程來規(guī)范操作。以系長升課長為例，將晉升流程呈現給大家：
    部門提名—公司審查---晉職研習——晉職發(fā)表——晉職上崗——績效輔導
    部門提名：部門在對系長進行提名時，對即將推舉晉升的系長填寫晉升鑒定表，里面的主要內容包括：晉升員工的能力特長、過往工作業(yè)績、接替人培養(yǎng)情況、潛質等，本部課長必須簽字后，遞交人力資源部；
    公司審查：公司審查是指人力資源部接到部門晉升鑒定表后，對該晉升系長的各項情況予以審核，橫向比較，并且要從員工帳案中去檢查有無特別違紀情況表單及培訓達標記錄情況，尤其是要重點考查該晉升者的接替崗人員培養(yǎng)情況是否達標，該系長要晉升課長，他必須要培養(yǎng)好兩名系長，一名是將要頂替他崗位的人（A），另一名是儲備干部（B）。
    晉職研習：人力資源部審核通過后，即進入晉職研習階段，對該系長即將從事的新課長崗位需要接受哪些具體的培訓和學習？列出詳細培訓計劃表，根據培訓計劃表，該晉升者進入個人研習階段，一般集中學習一周，必要情況下送大畈本部研修，其余學習為工作時間外的自習和內部導師輔導制，研習完畢后進行考核，合格方可晉職。
    晉職發(fā)表：類似于入職演說。該系長進入新崗位后要發(fā)表施政演講，對從事的新崗位有何信心？有何能力？有何思路和想法？準備如何做?一般晉職發(fā)表由人力資源部統(tǒng)一組織，集中發(fā)表，每三個月一次。
    晉職上崗：系長晉職上崗到課長崗位后，即進入新課長內部見習期（稱見習課長），一般見習周期設1-3個月，期間，直接上司和人力資源部會定期進行溝通和評價，提出意見和改進計劃。
    績效輔導：是指系長上升到見習課長崗后，公司為其設定一套績效輔導計劃，從個人能力計劃、團隊協(xié)作、團隊管理、導師輔助計劃等各方面對晉升者進行幫助和培訓，旨在提升他的工作能力和績效，做到扶上馬并送一程。
     三建立嚴明的晉升制度。
    晉升制度是一家跨國企業(yè)人力資源有序運作成功的保障。松下的員工晉升制度在里面做了一一明確的規(guī)定。尤其注重四點：
    1資質審查。晉升者資質審查和接替崗培養(yǎng)資質審查。確保晉升者有能力完成更高崗位工作，同時也保障后來者有有能力頂替上來。
    2晉升培訓。員工或管理者要想晉升，必須接受一系統(tǒng)化的培訓計劃，只有通過培訓考核合格才能上崗。
    3晉升周期。除特殊情況外，一般管理者晉升，都必須崗位工作滿一年后，才可以晉升，同時晉升后考察期必須在1-3個月。
    4責、權、利的統(tǒng)一。晉升到新崗位后，崗位職責不一樣、權限不一樣，報酬不一樣，充分考慮對晉升者的激勵。另外，職等的晉升也同薪酬做了有效的匹配，確保激勵有效。