企業(yè)薪酬結構的選擇方法

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

在企業(yè)內部，薪酬結構的設計和確立不能籠統(tǒng)地套用一種統(tǒng)一模式，必須根據(jù)各個職類的勞動過程特征，對應設計相應的薪酬結構。因為只有對應各個職類的勞動過程特征的薪酬結構，才能充分反映不同職類的勞動貢獻的差距。否則，必然造成一部分職類崗位角色的特定要求和特別貢獻被輕視或埋沒。有差別不能體現(xiàn)，也就是大鍋飯，因而必然會影響其積極性和能動性的發(fā)揮，進而使企業(yè)花了錢買不來效益，使勞動投入效益降低，甚至無效，并因此而制約企業(yè)的市場競爭能力。
    企業(yè)內部的各個崗位角色，因為其對能力要求和工作過程的特點的不同，可以分為六大職類：經(jīng)營管理類、專業(yè)技術類、銷售業(yè)務類、辦公文員類、現(xiàn)場操作類和輔助服務類。每一個職類都必須對應其能力條件要求和工作過程特點，設計其薪酬結構。其思路如下：
    第一職類：經(jīng)營管理類薪酬結構的選擇確立方法
    這一職類又可以分為四小類，即高層直線主管、中層直線主管、職能主管、現(xiàn)場主管。
    高層直線主管。
    高層直線主管的心理能力要求高，所承擔的責任也最大，但對知識的要求只是一般，也沒有特殊的技能要求。不過身體必須健康，工作環(huán)境變化比較大。這是高層直線主管崗位的能力條件要求和崗位工作的基本特征。在工作過程上，因為不可能整天坐在辦公室上班，其工作地點相對不固定，所以，對他們的工作過程是不可能進行全面控制的。因為在辦公室之外的什么地方去完成與他職責相關的工作是很不確定的。
    對他們的薪酬結構可以選擇相對較低的基礎工資，以崗位等級工資的形式核定，其比例以不高于薪酬總額的25％為宜；獎勵工資可采取目標鎖定法核定，其比例可以超過薪酬總額的65％；附加工資和福利保險兩者可保持相對的穩(wěn)定，但兩者的比例總和以不超過薪酬總額的10％為宜。
    在年薪制工資中，月發(fā)工資的比例最高就不能高于全年薪酬總額的30%為宜，即25%÷(65%＋25%)＝27.82%。否則與年度業(yè)績目標掛鉤的年終結算工資就會降低員工激勵作用。
    中層直線主管。
    相比高層直線主管，中層直線主管的心理能力的要求降低了，承擔的責任也降低了，在工作過程上，其工作地點的流動性也降低了。其它特點要求與高層直線主管大體相同。
    所以，他們的基礎工資可選擇薪點工資形式，其比例以不高于薪酬總額的45％為宜；獎勵工資的核定仍可采取目標鎖定法核定，其比例可以控制在薪酬總額的30％左右；附加工資和福利保險兩者要保持相對的穩(wěn)定，兩者的比例總和以不超過薪酬總額的25％為宜。
    職能主管。
    對職能主管的心理能力要求比直線主管低，因為他們所面對的工作主要是常規(guī)性的職責，不確定性因素比較小。他們的責任要求也比直線主管較低，因為他們所承擔的責任都是專業(yè)性的。但其知識要求卻比直線主管高，他們必須是這個專業(yè)的行家里手。對他們的技能要求也比較高，對他們而言，單有一套美妙的理論是不夠的，必須能自己動手實踐。對這類崗位，在體能和環(huán)境上都沒有過多的限制，因為上班主要是呆在辦公室，工作環(huán)境肯定比較好，因而對身體能力的要求也不高。他們的工作過程是可以控制的，因為他們的工作場所相對比較固定，主要是在辦公室。
    對他們的薪酬結構，可以考慮用崗位薪點工資來核定其基礎工資，其比例相對可以高一些，占薪酬總額的60％以上都可以。其獎勵工資可相對低一些，其比例可控制在15％以內，并可通過綜合績效考核來確定，因為職能主管承擔的職責相對比較多。其附加工資和福利保險不能太高，其比例總額可控制在薪酬總額的25％左右。
    現(xiàn)場主管。
    現(xiàn)場主管的工作主要是在一線負責現(xiàn)場作業(yè)的管理和協(xié)調，工作目標比較單一。所以，對他們的心理要求和責任要求都相對較低。相比前三類，對知識要求也不高，但對技能要求比較高，他們必須能夠做現(xiàn)場操作人員的師傅，以便能隨時提供指導。其體能要求比較高，因為現(xiàn)場管理對勞動強度的要求比較高，其工作環(huán)境也可能不太好，因為生產(chǎn)現(xiàn)場的環(huán)境總趕不上辦公室，甚至還可能有噪音和空氣的污染存在。他們的工作過程是可控的，他的工作場地就是現(xiàn)場，不能隨便離開。
    現(xiàn)場主管的薪酬結構和職能主管的薪酬結構可以大體相當。其基礎工資可通過崗位薪點工資核定，其比例可占薪酬總額的50％左右；獎勵工資可相對高一些，占薪酬總額的25％左右，其核定方法可選擇目標鎖定法或問題清算法、問題查尋統(tǒng)計法；附加工資和福利保險兩項加總可占薪酬總額的25％，其中附加工資的比例可以高一些。
    第二職類：專業(yè)技術類薪酬結構的選擇確立方法
    這類崗位的心理要求和責任要求相對較低，因為其工作內容比較單一，面對的現(xiàn)實也比較穩(wěn)定。但對知識要求高，他必須是這個行業(yè)的專家。在技能要求上也比較高，必須能夠動手操作和實驗。對體能要求不高，但必須能夠按照其專業(yè)技術特點進行實驗。環(huán)境狀況盡管不比在辦公室，但也是比較好的。其工作過程不容易控制，因為他們的工作主要是一種腦力的投入，并且其工作方式、工作內容變化性都很大，不能僅僅依據(jù)他們是否在工作現(xiàn)場來判斷是否在工作。他們即使坐在工作現(xiàn)場也可以完全不工作。
    他們的薪酬結構在基礎工資這個部分，其核定方式可采用崗位等級制，其比例可相對較小一些，以控制在30％左右為宜；獎勵工資的比重可以高一些，以控制在40%左右為宜，也可根據(jù)其專業(yè)貢獻的大小來獲取獎勵工資，其核定辦法可考慮貢獻提成法。附加工資和福利保險可以相對穩(wěn)定性，使之免除后顧之憂，這兩項的比例加總以控制在30％左右為宜。
    第三職類：銷售業(yè)務類薪酬結構的選擇確立方法
    這類崗位的心理要求比較高，不僅要求具有隨機應變的能力，而且要求能經(jīng)得往失敗的考驗。其責任要求相對較低，但對知識要求卻不能太低，他們必須懂得與所銷售的產(chǎn)品相關的所有知識。技能要求是能將所銷售的產(chǎn)品進行簡單的拆裝。其體能要求比較高，必須經(jīng)受得往長期的旅途勞頓。工作環(huán)境是多變的，遠沒有坐在辦公室上班舒服。其工作過程是不可控的，因為其工作地點轉移大，并且工作業(yè)績與意志努力的程度關系緊密。
    他們的薪酬結構可考慮以獎勵工資為主，其比例可控制在60％左右，其核定方法可選擇傭金提成法；其基礎工資比例可以較小，在25％左右即可，其核定辦法可采用最低生活費用限制的平均基礎工資。為了保持其相對的人員穩(wěn)定，給予一定的附加工資和福利保險是必要，兩者加總，其比例以控制在薪酬總額的15％左右為宜。
    第四職類：辦公文員類薪酬結構的選擇確立方法
    辦公文員的工作是協(xié)助各類主管承擔相應職責，其心理要求和責任要求都不高，有什么變故和不測事件，都有相應主管面對和負責任。但他們必須具備相應的理論知識，以便為相應主管提供一些參考性建議。對他們的技能要求一般比較少，體能要求也不高，工作環(huán)境應該說都比較好，其工作過程也容易控制，除了常規(guī)性的職責外，就是他的主管交付的一個一個的獨立的事。
    他們的薪酬結構可考慮較選擇高比例的基礎工資，其比重可占薪酬總額的70％左右，其核定辦法可選擇崗位薪點計算法。獎勵工資比重可相對較小，占10％左右即可，其核定方法可選擇問題清算法，或者綜合績效考核法。附加工資可以沒有，福利保險的比重可控制在20％左右。因為這類員工在勞動市場上的供求狀況大多處于供大于求，這種人員一般都比較好招聘。
    第五職類：現(xiàn)場操作類薪酬結構的選擇確立方法
    這類崗位員工都是從事具體的業(yè)務工作，并且工作內容相對單一。所以，在心理要求、責任要求、知識要求三個方面都不高。但對技能要求比較高，必須對自己所承擔的業(yè)務工作能夠熟練地操作。對體能要最高，一般都有相當?shù)膭趧訌姸?。工作環(huán)境也比較差，他們只能整天呆在操作現(xiàn)場，現(xiàn)場任何形式的噪音污染和空氣污染都無法逃避。他們的工作過程是完全可以控制的，不僅工作場地穩(wěn)定，而且工作業(yè)績與他們的身體行為也密切相關。
    他們的薪酬結構可考慮選擇中等比例的基礎工資，即讓基礎工資所占比重與獎勵工資所占比重相當，都可控制在40％左右。基礎工資可通過崗位薪點法來確定，獎勵工資可通過目標鎖定法來確定。另外再適當?shù)亟o予附加工資和福利保險，但其比重加總不能太高，以20％為宜。
    第六職類；輔助服務類薪酬結構的選擇確立方法
    這類崗位是為其它相應崗位工作提供輔助服務，沒有特別的心理要求，責任要求、知識要求、技能要求三者都很低。體能要求一般，工作環(huán)境也是一般狀態(tài)。其工作過程是可以控制的，是否在履行其工作職責，通過簡單地觀察，是否在工作場所執(zhí)行他的工作職責一目了然。
    其薪酬結構可參照辦公文員類設計。因為這兩類崗位工作的差別只存在于知識、體能和工作環(huán)境上，而這種差別又可直接通過崗位薪點工資所核定的崗位基礎工資來體現(xiàn)。
    以上對企業(yè)的六個職類所做的分析，僅僅是提供了一個分析的思路和框架。不同企業(yè)各個職類的特征也許與上述所列特征存在差別，這就要求聯(lián)系自己企業(yè)的實際進行詳細分析。在這里的分析是粗線條的，不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)，可能要求做出不同的細分，包括同一職類的層次細分，比如專業(yè)技術和銷售業(yè)務兩個職類，在大型企業(yè)中其層次差別就很大。高層專業(yè)技術人員和業(yè)務人員其工作條件要求與低層相比也可能存在較大的差距。要明確這些差距，都只能是一個企業(yè)，一個企業(yè)地分析來完成。

相關推薦：

杭州管理咨詢

稻盛和夫

組織管理平臺