人力資源的開發(fā)

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從經濟學角度來看企業(yè)人力資源開發(fā)是一個投資與收益比例關系問題，企業(yè)在進行人力資源開發(fā)投資時將面對一系列的風險，當然企業(yè)在人力資源上的投資是為了獲得利益的最大化。

人力資源開發(fā)是企業(yè)的一種投資行為，能為企業(yè)發(fā)展提供所需的專門人才，同時也會產生開發(fā)風險，由于它是一項長期而系統(tǒng)的工程，必須根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略確定好人才開發(fā)規(guī)劃，優(yōu)化制度建設，提高執(zhí)行效果，從而有效地降低開發(fā)風險。

從經濟學角度來看企業(yè)人力資源開發(fā)是一個投資與收益比例關系問題，企業(yè)在進行人力資源開發(fā)投資時將面對一系列的風險，當然企業(yè)在人力資源上的投資是為了獲得利益的最大化，所以企業(yè)在進行人力資源開發(fā)時將最大限度的評估投資的風險和回報，然后采取相應措施降低風險，爭取利潤的最大化。

一、企業(yè)人力資源開發(fā)的風險

人力資源開發(fā)對于企業(yè)而言也是一種投資，市場經濟條件下既然是一種投資就必然會有一系列的風險，總的來看企業(yè)人力資源開發(fā)過程中的風險主要是員工流失和開發(fā)低效或無效。

（一）核心員工流失

企業(yè)人力資源開發(fā)出現的最大的風險后果就是核心員工、骨干員工的流失，這些員工的離職帶走了企業(yè)發(fā)展所需要的知識與技術，特別是企業(yè)高級管理人員的離職往往伴隨的是企業(yè)中一個精英團隊地流失，同時由于崗位的空缺，會影響到企業(yè)生產與經營活動的正常進行；也會對士氣產生較大的負面影響，使生產效率降低，并導致員工不配合企業(yè)后續(xù)的人力資源安排，對于一些掌握了企業(yè)技術、客戶等資料的核心員工，他們的流失將對企業(yè)的市場競爭帶來更大的威脅。

（二）開發(fā)低效或無效

人力資源開發(fā)的目的是實現員工綜合素質的提高，為企業(yè)的發(fā)展提供相應的員工是一個企業(yè)與員工雙贏的過程。企業(yè)人力資源開發(fā)沒有實現預期目標，或者是員工的知識與技能未得到提高；或者是開發(fā)的轉化不到位，員工未將其獲得的知識與技能服務于企業(yè)，都會會產生經濟、時間、市場資源等方面的損失。企業(yè)沒有獲得相應知識與技能要求的員工，原計劃的工作會隨之受到影響力，導致的直接經濟損失可以通過開發(fā)成本測算出來，而間接的經濟損失和其他方面的損失則無法準確計量，但可以通過開發(fā)前后員工的工作態(tài)度、工作效率及其他企業(yè)生產經營的指標的變化進行間接反映。

二、企業(yè)人力資源開發(fā)風險的成因

（一）外部環(huán)境的風險

由于人力資源開發(fā)周期較長，而企業(yè)所處的外部環(huán)境是快速變化的，且具有很強的不確定性，企業(yè)在制定及實施人力資源開發(fā)方案過程中，始終會面臨著政策的規(guī)范與管理、面臨著知識與技術的更新變革、面臨著行業(yè)的變化調整、面臨著人才的競爭等方面所產生的影響，如果企業(yè)沒有認真研究外部環(huán)境的變化情況，并以此為依據及時調整人力資源開發(fā)策略，就會導致開發(fā)滯后或開發(fā)不對路，造成重大損失。

（二）零開發(fā)的風險

零開發(fā)是指企業(yè)對員工的職業(yè)培訓和開發(fā)不做任何投入的做法，由于主客觀因素的影響，許多企業(yè)僅僅是對員工組織了崗前培訓，而不考慮員工上崗后的培訓和開發(fā)，有一些企業(yè)家往往將開發(fā)成本轉嫁給社會和員工個人，對員工進行一種掠奪性的使用，僅僅是對其支付勞動報酬，不考慮員工的職業(yè)發(fā)展，人員結構的優(yōu)化，更多的是傾向于從外部人才市場聘請，員工的崗位技能未得到提高，相應的工作效率會直接受到影響，員工職業(yè)危機感加強，對企業(yè)的認同感減弱，形成了不穩(wěn)定的因素。這種零開發(fā)觀念指導的管理行為很難為企業(yè)提供相應的人力資源保障。

（三）人力資源規(guī)劃不當

沒有制定人力資源開發(fā)規(guī)劃的企業(yè)，員工的開發(fā)是一項非常規(guī)性的工作，呈現出臨時性、簡單化的特點，由此，人力資源配置會進入一種非常規(guī)的局面，在解決人才供求缺口問題時捉襟見肘，不利于企業(yè)積極、靈活地應對內外部環(huán)境的變化。人才開發(fā)規(guī)劃中存在的較普遍的問題是開發(fā)的盲目性、開發(fā)內容不夠全面、缺乏系統(tǒng)性，對實際工作沒有什么指導意義。目前大多數的企業(yè)都存在著重培訓輕開發(fā)、重眼前輕長遠的問題，開發(fā)手段單一，缺乏整體的開發(fā)部署，導致員工的職業(yè)方向不夠明晰；在選擇開發(fā)項目時，沒有充分考慮技術條件、經營環(huán)境的變化、目的性不明確，開發(fā)的知識與技能不適應企業(yè)發(fā)展的需要。

相對于零開發(fā)的風險，企業(yè)人力資源開發(fā)中另一種極端的做法是認為開發(fā)是萬能的，管理者急功近利，希望通過一兩次的開發(fā)項目就能獲得一支精英隊伍，能夠一勞永逸，在做規(guī)劃時沒有考慮企業(yè)實際發(fā)展階段的需要、開發(fā)對象的具體情況等因素，開發(fā)目標好高騖遠、不切實際，完全由管理者一廂情愿的強制推行，這樣會使員工面臨較大的壓力，且產生一定的抵觸心理，因此效果不會很理想。

（四）人力資源開發(fā)的執(zhí)行不力

在開發(fā)項目實施的全過程中，會遇到各種各樣的困難影響到項目的落實，如工作時間、個人時間與開發(fā)時間的矛盾；開發(fā)創(chuàng)新與抵制變革之間的沖突；其它環(huán)境和條件的變化等。如果上述問題在項目執(zhí)行時沒有進行充分的考慮，在項目執(zhí)行時沒有給予及時的調整，就會影響到項目正常進程，使整個工作偏離預期的開發(fā)目標，導致開發(fā)低效或無效。執(zhí)行中出現的問題主要是規(guī)劃與執(zhí)行之間的協(xié)調與控制不到位，在一定程度上也反映出執(zhí)行人員的工作態(tài)度、專業(yè)技能等方面未達到相關要求。

（五）缺乏內部成長通道

人力資源開發(fā)除了提高員工的知識與技能，還要明晰員工的職業(yè)發(fā)展目標，這樣能夠有效地激發(fā)員工自我超越的潛能，經過開發(fā)知識與技能得以提高，員工會自覺主動地向更專、更精的領域去學習與探索，會產生更高層次的追求。相應地也會需要更多的提高綜合素質的機會和施展才能的舞臺，希望自身的價值在薪酬待遇、工作職位、工作條件等方面獲得認可，如果管理者不關注員工變化了的需求，企業(yè)內沒有明晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，員工進一步發(fā)展和提高的自我追求受到壓抑，在較長時間的失望過后，其產生的結果或者是辭職轉而尋求更好的發(fā)展機會，或者是員工意志消沉，喪失了追求個人理想的執(zhí)著，喪失了對工作的熱情，使前期的開發(fā)效果歸于零。這樣的結果亦會對其他員工產生一個示范效應，使他們對企業(yè)的人力資源開發(fā)持懷疑態(tài)度，對企業(yè)的人力資源政策產生不滿，后期的開發(fā)工作會更難開展。

三、企業(yè)人力資源開發(fā)風險的防范措施

（一）制定有效的人力資源開發(fā)規(guī)劃

一個好的規(guī)劃應該目標明確、系統(tǒng)完整，可以動態(tài)調整。開發(fā)的目標要明確指向企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的方向，為企業(yè)的發(fā)展預先儲備專業(yè)人員；系統(tǒng)完整則要考慮開發(fā)內容、時間上的要求，從內容上來說要根據企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的需要有計劃地進行職業(yè)技能開發(fā)，時間上對一名員工的培養(yǎng)要結合他本人的職業(yè)生涯規(guī)劃，進行長期的開發(fā)，在職業(yè)發(fā)展的不同階段，為其提供有針對性的開發(fā)項目；動態(tài)調控意味著管理者要密切注意企業(yè)經營環(huán)境、技術環(huán)境、人才供求、開發(fā)對象等主要因素的變化情況，對開發(fā)項目的目標、內容、步驟、對象等方面進行調整，保證開發(fā)效果。

（二）簽訂保證企業(yè)權益人力資源開發(fā)合同

確定好開發(fā)對象后，企業(yè)要與之簽訂開發(fā)合同。合同條款一般包括開發(fā)內容、形式、時間及企業(yè)與員工之間的權利義務關系等，為防止員工專業(yè)技能提高后另謀高就，合同中要注明開發(fā)后的員工應在企業(yè)服務的時間、違約后的經濟責任，對員工產生紀律和經濟方面的雙重約束，假使員工離職，企業(yè)還可獲得一定的經濟賠償，減少企業(yè)的投資損失。開發(fā)合同中一個重要的條款就是競業(yè)禁止條款，如果在員工的聘任合同中未進行有關規(guī)定，則在開發(fā)合同中，一定要和掌握了商業(yè)秘密的核心員工簽訂競業(yè)禁止的內容以保障企業(yè)的權益，在發(fā)生核心員工離職、侵犯到企業(yè)的商業(yè)秘密時可通過法律手段進行保護。

（三）注重人才儲備

管理者要提前做好人才儲備的工作，這樣可以有效防止員工流失后出現的崗位空缺導致工作出現混亂的局面。在企業(yè)內部組建工作團隊，避免出現個人控制某個工作項目的狀況，工作就不會因為個人的離開而出現中斷；除了團隊建設還應該注意人才的梯隊建設，以師徒的“傳、幫、帶”方式形成同一崗位的儲備人才，當第一梯隊人員離開時，后續(xù)梯隊的人員能夠迅速補充上來，保證工作能夠順利進行。企業(yè)管理者要注意更新用人觀念，處理好人才為我所用與為我所有的關系，積極探索各種靈活的用人機制，建立人才信息庫，在需要時可迅速與相關人員取得聯系，通過聘請兼職員工、短期工，解決企業(yè)在不同情況下出現的人員缺口。

（四）加強企業(yè)文化和管理制度的建設

通過加強企業(yè)文化的建設，并進行配套的制度建設，以形成企業(yè)倡導的價值體系，從精神層面上給予激勵，增強企業(yè)凝聚力，引導員工的行為方式，降低流失率。企業(yè)可建立內部競爭機制，改變主要取決于上級決定的“伯樂相馬”式的人才選拔方式，更多的是通過“賽馬”的方式由員工自己的才能來證明實力，為員工提供展示才能的“賽場”，為其提供廣闊的職業(yè)發(fā)展空間。

（五）提高專業(yè)人員的業(yè)務水平

企業(yè)要有效的進行人力資源開發(fā)就離不開人力資源管理部門專業(yè)人員的工作保障，這些人員的業(yè)務水平高低將直接影響到規(guī)劃制定的是夠合理、相關制度執(zhí)行是否規(guī)范、開發(fā)項目能否有效落實等問題，對他們的開發(fā)特別是更新相關專業(yè)知識與技能是企業(yè)人力資源開發(fā)的重中之重。

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