績效工資與企業(yè)績效的關系

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時代光華小編整理了績效工資緣何不能有效提升企業(yè)績效，主要存在以下的原因：
    1．團隊生產下個人業(yè)績考核的不精確性 
    對于如何給企業(yè)做培訓，可以瀏覽時代光華網站的培訓商城頻道，在那里可以選擇你想培訓的課題和內容。按照激勵理論，對人員的業(yè)績作出精確的測量并且支付相應的酬報，才能實現激勵效果的最大化，否則，員工就可能會產生“偷懶”以及“搭便車”行為等“道德風險”，從而降低激勵的效果，這也是實施績效工資的理論依據。然而，現代企業(yè)理論卻認為，企業(yè)生產實際上是一種“團隊生產”，并不是獨立的個體生產，在生產過程中，成員需要協作，團隊成果無法有效具體化為個人的成果，即精確衡量個人的成果（業(yè)績）將是不可能或者即使可能但衡量成本過于高昂而使衡量沒有意義。獲得諾貝爾獎的經濟學家赫伯特·西蒙（Herbert Simon）也曾指出，組織中的人是互相依賴的，因此組織的成果是集體行為和表現的結果。如果你能輕易、準確、可靠的度量和獎勵個人貢獻的話，那么你可能就完全不需要一個組織，因為每個人都會以個人的身份獨立進入市場?；趩T工個人業(yè)績考核的復雜性與難度，以此為基礎的工資體系必然在操作過程中要么相當繁瑣、要么有失客觀公正，影響到操作實施的難度和員工對工資體系的信服。 為了更好的給員工提供學習機會，企業(yè)內部可以培養(yǎng)各個類型的企業(yè)培訓師或培訓講師，跟蹤式的培訓整體員工。
    2．零和博奕的道德困境
    在一種典型的以個人績效為基礎的績效工資制度下，企業(yè)經理決定加薪預算，確定薪資增長預算在本單位總薪資預算中的比例。這必然是一個“零—總和”（Zero-sum）的博奕過程：我得到加薪越多，剩給我的同事的加薪額就越來越少。因此，我的同事的績效越差，我就越高興，因為我知道相比較而言我顯得更好一些，甚至我還可能有意對我同事的工作進行暗地的拆臺或不合作。在實行這種績效工資制度的企業(yè)中，員工為了固定的薪資獎金額而進行競爭，必然會出現下列情況：員工拒絕與同事分享最佳成功經驗與信息共享，阻止人們向組織中其他單位的員工學習，在工作中不進行有效的配合和協作，從而使企業(yè)經理渴望提升業(yè)績的初衷無法實現。
    3．經理的管理能力挑戰(zhàn)
    基于上述的理由，在企業(yè)中運作績效工資體系無疑將有相當的難度，要取得績效工資體系的有效運作，經理在有效化解績效工資運作矛盾方面的管理能力就成為一個重要的方面，經理的這種管理能力表現在能否有效處理下列問題：是否能全面地定義績效工資？用什么標準來測量業(yè)績、產出和投入？是否能夠客觀而公平地測量個體的業(yè)績？績效工資能否適應企業(yè)文化？績效工資對團隊工作和合作工作有什么影響？能否對績效工資的負面作用給予影響等？這些要求對于經理的管理能力而言，無疑是一個相當大的挑戰(zhàn)，而且許多的經理也無法適應這一挑戰(zhàn)。
    4．員工需求層次的多元化差異
    根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求是多元化的、分層次的。因此，除了金錢方面的物質需要以外，員工也更需要滿足精神方面的需要，包括良好的人際關系、互相尊重、友好合作、自我實現的成就感等需要，績效工資體系沒有有效適應員工的多層次需要，同時，對一個企業(yè)而言，培育員工之間的相互競爭是一方面，更重要的是還要培育員工的相互合作精神。這也是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展成長與培育良性企業(yè)文化的需要。

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