績效管理的策略與執(zhí)行

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績效考核是公司改善業(yè)績行為，促進(jìn)效率改善的有效工具之一。公司經(jīng)過管理培訓(xùn)，目前采用的考核工具是KPI指標(biāo)。KPI，即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是由公司組織目標(biāo)和工作任務(wù)分析層分解得來的。通過導(dǎo)入KPI考核系統(tǒng)，公司在持續(xù)性的改善業(yè)績行為上已經(jīng)掌握了管理思路與方法，并結(jié)合實踐運用在各職責(zé)部門中已得到了較充分的運用。當(dāng)然，我們?nèi)杂胸酱黄频膸讉€關(guān)鍵點：
　　第一、各職責(zé)部門要將KPI考核作為部門管理的基礎(chǔ)性工作進(jìn)一步落實。為了更好的給員工提供學(xué)習(xí)機會，企業(yè)內(nèi)部可以培養(yǎng)各個類型的企業(yè)培訓(xùn)師或培訓(xùn)講師，跟蹤式的培訓(xùn)整體員工。根據(jù)公司對部門考核的工作要求，首先要求本部門先對KPI考核進(jìn)行自評，目的在于強化管理者的責(zé)任意識，了解并掌握本部業(yè)績情況并加以改善。因此，自評對于管理者所轄的部門單位而言，是考核的重要環(huán)節(jié)。也有很多管理者會提出各類質(zhì)疑，譬如，自評會不會一個形式、數(shù)據(jù)不詳難以自評或其他原因而回避。這顯然是不符合考核工作要求的。
　　自評是不是一個形式在于對待自評的態(tài)度與處理方式。良好的自評，將能更真實地反映工作績效，將能準(zhǔn)確地描述工作職責(zé)與績效差。因此，增加這項考核環(huán)節(jié)，并非簡單地添置一個分值，它的藝術(shù)在于能夠為更多管理者提供服務(wù)。許多企業(yè)員工經(jīng)常參加杭州企業(yè)管理培訓(xùn)或開通了網(wǎng)上企業(yè)大學(xué)，經(jīng)過一段時間的學(xué)習(xí)和實踐，對企業(yè)的發(fā)展還是有一定的幫助。
　　第二、考核流程與職責(zé)待進(jìn)一步明確。人力資源部在考核工作上，所擔(dān)任的是一個組織、輔導(dǎo)并督促改善的角色。職責(zé)部門是考核的主體實施單位。過去，人們總是片面的認(rèn)為，人力資源部給我打多少分，我就拿多少分吧。其實不然。在考核的執(zhí)行過程中，人力資源部經(jīng)常面對的一個問題是：數(shù)據(jù)支持方（提供者）在整合數(shù)據(jù)方面比較零星，不系統(tǒng)，以導(dǎo)致人為的考核因素。事實上，考核的執(zhí)行力在于制度與流程，如果我們過于單純地用人為力量去推動執(zhí)行，這就好比古代用人犁地一樣，費力費時，且效果不佳。
　　第三、將KPI考核切實落實到每個人的工作改善與業(yè)績提高上。公司每月中旬召開KPI考核工作會議，通報各部門在上月KPI考核情況，目的在于讓管理者更清楚地了解業(yè)績情況。譬如，銷售目標(biāo)，有沒有達(dá)到，哪些人沒有達(dá)到，為什么沒有達(dá)到，后期有怎樣的改善措施，這些事由誰來承擔(dān)完成。我們不期望如期而至的形式工作，在參加完考核會議上，有沒有就具體的工作重新整合、部署，并制定計劃實施，這是我們要去做的。
　　因此，讓每個職員工了解本部的工作目標(biāo)（團隊目標(biāo)），并讓個體的工作業(yè)績與團隊目標(biāo)相結(jié)合，這便要管理者明白績效反饋的重要意義。所以，簡單地來講，管理者必須是一名幫助每個個體不斷突破與取得業(yè)績提升的教練。

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