有一位HR曾向我講述過這樣一個(gè)故事

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那是一個(gè)規(guī)模很小的企業(yè)，也就幾十號人。當(dāng)時(shí)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的非常不錯(cuò)，因?yàn)槿藬?shù)較少，溝通也不存在什么問題。但是，他們公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為企業(yè)不夠規(guī)范，要求進(jìn)行內(nèi)部整頓。

于是這位HR引入了一系列的流程管理和內(nèi)部控制規(guī)范。隨后，盡管企業(yè)的運(yùn)行規(guī)范了，但問題也隨之而來，原來只是一句話的事，現(xiàn)在需要通過流程流轉(zhuǎn)若干環(huán)節(jié);原來各個(gè)部門主管只需向老板簡單的直接匯報(bào)即可，現(xiàn)在改為每周總結(jié)后，為了讓總結(jié)更加規(guī)范，需要花費(fèi)大量的時(shí)間寫總結(jié)。如此事例，還有很多……

一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)良好，反應(yīng)迅速的小企業(yè)，就這樣慢慢把運(yùn)行節(jié)奏降下來了。后來，老板發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，宣布取消了變革。一場耗時(shí)、耗錢的變革就這樣收場了。

反思變革的意義，其實(shí)，還不如讓我們靜下心來仔細(xì)考慮一下這樣幾個(gè)問題：我們?yōu)槭裁匆淖儸F(xiàn)狀；改變現(xiàn)狀能帶來哪些影響力？改變現(xiàn)狀真的能幫助企業(yè)獲得更多的效益嗎？

人人心中有一桿秤，老板心中更有一桿秤。盡管所有人都宣稱HR很重要，但對于老板而言，尤其是中小企業(yè)的老板，HR的重要性還遠(yuǎn)不能和業(yè)務(wù)部門相比。這并不是老板有意偏向，而是由各部門對企業(yè)生存和發(fā)展的價(jià)值所決定的。越是小企業(yè)、越是處于發(fā)展初期的企業(yè)，業(yè)務(wù)部門的重要性越高。

對于老板而言，重新招聘一個(gè)HR經(jīng)理的難度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于重新招聘一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)理或銷售經(jīng)理。更何況受此影響的可能不只是一個(gè)經(jīng)理，而是整個(gè)部門。由此可見，當(dāng)HR部門與其他業(yè)務(wù)部門發(fā)生沖突時(shí)，老板偏向業(yè)務(wù)部門似乎是不可避免的。

了解了HR在老板心目中的位置，我們再回來談?wù)凥R推行變革的事。在企業(yè)里，可能HR人是最有責(zé)任心和事業(yè)心的了，正因如此，很多HR人都希望通過推動(dòng)變革或內(nèi)部規(guī)范來完善公司治理。但是，很多時(shí)候，我們在變革或推動(dòng)內(nèi)部規(guī)范時(shí)，是否過于重視推行某一制度帶給企業(yè)的好處，而忽視我們推行變革的目標(biāo)了呢？

HR經(jīng)理不僅是公司執(zhí)行的標(biāo)兵、職業(yè)化的表率，同時(shí)也是公司的文化推動(dòng)者和人才戰(zhàn)略的實(shí)施者，本身就是戰(zhàn)略管理者，他要考慮公司的持續(xù)性發(fā)展，所以，要做招聘工作的工業(yè)化，就是將上面做的工作標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、工具化，做傳承。不論誰來接替他的工作，公司的招聘工作依然可以高效率地運(yùn)行。

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