新世紀(jì)企業(yè)人力資源決策的再思考

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21世紀(jì)人們已充分認(rèn)識到，知識是企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)，企業(yè)是一種知識整合系統(tǒng)或是創(chuàng)造、傳遞和運(yùn)用知識的組織。所以企業(yè)是否擁有創(chuàng)新知識，或異質(zhì)性未編碼知識，就成為連續(xù)推動企業(yè)提高生產(chǎn)率，提升并創(chuàng)造連續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。作為知識和科技"承載者"的人力資源，代表了企業(yè)所擁有的專門知識、技能和能力的總和。雖然企業(yè)的科技和知識是無形的，但代表企業(yè)知識、技能和能力水平的人力資源卻是真實存在，并能加以管理、培訓(xùn)和開發(fā)的。至此，企業(yè)的人才就成為決定企業(yè)市場價值的關(guān)鍵因素。企業(yè)的員工，尤其是他們所具備的知識和技能成為企業(yè)真正的財富。因此，面對新世紀(jì)"非連貫性"競爭環(huán)境變遷的挑戰(zhàn)，企業(yè)要獲取競爭優(yōu)勢，人力資源管理與開發(fā)不可忽視。通過人力資源政策和具體細(xì)致的人力資源工作，有效地配置企業(yè)人力資源決策，發(fā)揮并提升人力資源的潛能，及時促進(jìn)重組、變革以不斷適應(yīng)外部環(huán)境劇烈變化和動蕩的新挑戰(zhàn)，已成為新世紀(jì)企業(yè)人力資源決策管理從業(yè)者當(dāng)仁不讓的職責(zé)。面對新世紀(jì)，企業(yè)人力資源決策管理的角色、職能與工作內(nèi)容、重點相應(yīng)地呈現(xiàn)出動態(tài)變化的特點，因此很有必要對企業(yè)人力資源決策管理重新進(jìn)行思考!

一、新世紀(jì)企業(yè)面臨新挑戰(zhàn)

21世紀(jì)的企業(yè)將面臨前所未有的變革和激烈競爭。其中全球化、信息技術(shù)飛速發(fā)展、經(jīng)營的顧客導(dǎo)向和價值鏈整合觀念轉(zhuǎn)變等，尤其值得關(guān)注。

首先，全球化(Globalization)已徹底改變了競爭的邊界，使企業(yè)面臨前所未有的強(qiáng)度挑戰(zhàn)。全球化蘊(yùn)含著對新市場、新產(chǎn)品、新觀念、企業(yè)核心競爭力和經(jīng)營方式的新思考。一個成功的全球企業(yè)應(yīng)該具備獨特技能和視野;能感知到世界市場和產(chǎn)品的微妙差別;理解并接受世界范圍內(nèi)各種不同的文化和宗教差異，及他們對產(chǎn)品和服務(wù)的影響力;能在全球范圍共享信息;能采取有效的激勵政策來鼓勵全球員工，并在世界范圍共享自己的構(gòu)想與智慧;能創(chuàng)建一種觀念，保證既能尊重各地條件的同時，又相互借鑒各自的全球經(jīng)驗等。為在全球化背景下獲取競爭優(yōu)勢，企業(yè)還要建立一個復(fù)雜、由世界各地區(qū)優(yōu)勢交織而成的網(wǎng)絡(luò)。這個網(wǎng)絡(luò)應(yīng)保證一個地方的技術(shù)發(fā)明能在全球分享;世界范圍內(nèi)的產(chǎn)品、人員、信息和創(chuàng)意能依賴網(wǎng)絡(luò)迅速流動，滿足各地的需求;能形成全球性規(guī)模經(jīng)濟(jì)和地方性靈活反應(yīng)這樣一種看似矛盾的管理方式;實現(xiàn)全球思維和當(dāng)?shù)匦袆拥慕Y(jié)合等等。許多跨國公司堅持"思維全球化，行動當(dāng)?shù)鼗?quot;原則。這些都是全球化給企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)，要求企業(yè)各部門的管理者和人力資源從業(yè)人士，以一種新的全球思維(globalmindsets)方式重新思考企業(yè)人力資源決策的角色與價值增值問題，建立新的模式和流程來培養(yǎng)全球性的靈敏嗅覺、核心能力。

其次，電子通訊、計算機(jī)、國際互聯(lián)網(wǎng)和其他互動技術(shù)的迅猛發(fā)展，將世界不斷拉近，消除了在企業(yè)之間和人們之間在地理上的隔離，讓世界變得更小、更近了，創(chuàng)造了一個不受地理邊界限制與束縛的全球工作環(huán)境和視野。因此，新技術(shù)的飛速發(fā)展，不僅提高了企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)效率，大大降低了交易費(fèi)用，而且對企業(yè)管理方式產(chǎn)生巨大沖擊。例如，通訊設(shè)施和電腦網(wǎng)絡(luò)的普及改變了企業(yè)的銷售、市場營銷理念和方式;計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)的運(yùn)用，客觀上重新分配了企業(yè)的內(nèi)部權(quán)力;通訊手段和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，使顧客和員工能在獲得更多相關(guān)信息基礎(chǔ)上，提高反應(yīng)速度和靈活性，創(chuàng)造更多的機(jī)會。技術(shù)的發(fā)展將不斷地重新定義工作時間和工作的方式。

正是信息經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的飛速發(fā)展，使得企業(yè)愈發(fā)認(rèn)識到創(chuàng)造發(fā)明技術(shù)的"人"的重要作用。全球知識經(jīng)濟(jì)的到來，使得今天的智力資本像過去財務(wù)資本一樣受到企業(yè)重視。因此，人力資源管理工作開始逐漸享受到與其他職能部門相同，甚至更高的重視程度。

再次，全球化和技術(shù)的迅速發(fā)展，客觀上對企業(yè)競爭進(jìn)行了重新定義。競爭即是用獨特的方式為顧客增加更多的附加值，企業(yè)必須找到新的和獨特的方式為顧客服務(wù)。因此企業(yè)競爭的主題集中在更快、更好地為顧客作出反應(yīng)。顧客從來沒有像今天這樣，在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展過程中起到這么大的作用。企業(yè)正在對顧客的興趣和需要做出反應(yīng)。"讓顧客滿意和高興"已成為企業(yè)試圖在高度競爭的全球市場獲得成功的重心。因此企業(yè)要進(jìn)行不斷變革、快速決策、在價格或價值上領(lǐng)導(dǎo)一個行業(yè)、與供給者甚至競爭對手合作為顧客創(chuàng)建一條高附加值的價值鏈(valuechain)。這就要求改變傳統(tǒng)地將人力資源管理限定在企業(yè)內(nèi)部的觀念和做法。而應(yīng)從價值鏈出發(fā)，充分發(fā)揮人力資源管理的戰(zhàn)略角色，并對包括供給者、企業(yè)員工和顧客在內(nèi)的所有利益相關(guān)者實現(xiàn)價值創(chuàng)造功能。

綜上所述，21世紀(jì)向我們提出了諸多挑戰(zhàn)。但從另一方面來看，這些挑戰(zhàn)未嘗不是企業(yè)發(fā)展的一種新思想，抑或是解決顧客需求的一種新方法。全球化趨勢將成為世界各地資本、人力、技術(shù)、思想和創(chuàng)新的源泉，加上技術(shù)的飛速變革和企業(yè)整體價值鏈觀念，將重新塑造全球企業(yè)的競爭規(guī)則和發(fā)展戰(zhàn)略。對個人而言意味著要超越狹隘眼界，不斷擴(kuò)展自身的知識、興趣和理解力。對建立在全球市場、全球生產(chǎn)、全球營銷、全球組織、全球人力資源管理和全球知識整合背景下的企業(yè)而言，需要具備全球經(jīng)營的思維和理念，需要重塑企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)，更加需要具備一支與此相配合的、靈活的、主動的全球人力資源管理隊伍，以不斷適應(yīng)、調(diào)整、超越這些挑戰(zhàn)所帶來的各種復(fù)雜難題。

二、新世紀(jì)：企業(yè)人力資源決策管理實踐變化與趨勢

新世紀(jì)"非連貫性"競爭環(huán)境，使得很多企業(yè)逐漸認(rèn)識到建立自身的競爭優(yōu)勢關(guān)鍵是如何去建立并運(yùn)行有效的人力資源管理，企業(yè)高層管理者對此寄予很大希望。為迎接挑戰(zhàn)，企業(yè)人力資源決策管理者已逐漸從過去那種行政、總務(wù)、福利委員會角色轉(zhuǎn)變成為學(xué)習(xí)型組織、教育的推動者、高層主管的咨詢顧問、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴、管理職能專家和變革的倡導(dǎo)者等。為此美國會議委員會(ConferenceBoard)對314家美國公司進(jìn)行調(diào)查，并通過對126位資深人力資源主管進(jìn)行的深入訪談發(fā)現(xiàn)：人力資源從業(yè)者越來越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略，組織業(yè)務(wù)活動，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革，建立競爭力優(yōu)勢，傳播職能技術(shù)并擔(dān)當(dāng)起員工宣傳者和倡議者的角色，并對員工績效和生產(chǎn)率負(fù)責(zé)等(請參見圖1)

首先，在21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)全球化背景下，企業(yè)人力資源決策管理者的職責(zé)已逐漸從作業(yè)性、行政性事務(wù)中解放出來，更多地從事戰(zhàn)略性人力資源管理工作。因此，企業(yè)人力資源決策管理部門已逐漸由原來的非主流的功能性部門，轉(zhuǎn)而成為企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴。我們都知道傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源決策管理工作大致可分為兩方面，一種是作業(yè)性的，另一種是戰(zhàn)略性的。所謂作業(yè)性項目指的是考勤、績效考評、薪資福利等行政性和總務(wù)性的工作。而戰(zhàn)略性項目包括人力資源政策的制定、執(zhí)行，幫助中高層主管的額選，員工的教育、培訓(xùn)、生涯規(guī)劃，組織發(fā)展規(guī)劃和為業(yè)務(wù)發(fā)展開發(fā)、留住人才等等，具有相當(dāng)?shù)那罢靶浴?/p>

正是基于此，企業(yè)人力資源決策管理實踐日益向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略人力資源管理是企業(yè)在面對新世紀(jì)激烈、反常的競爭環(huán)境下通過人力資源管理與開發(fā)來支撐和保證企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略計劃。這代表企業(yè)的人力資源管理已從傳統(tǒng)人事管理態(tài)度，即只注重個別員工工作績效和滿意程度等微觀問題，向幫助企業(yè)管理層為獲取企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢，而實現(xiàn)員工貢獻(xiàn)最大化，這樣一種全新的角色轉(zhuǎn)變。美國一家權(quán)威機(jī)構(gòu)對人力資源經(jīng)理做的民意調(diào)查結(jié)果顯示：人才資源發(fā)生變化的重要原因是由于人力資源進(jìn)行了重新的組合，使它具有了戰(zhàn)略性的功能。人力資源的開發(fā)與管理工作不再被看作與企業(yè)的戰(zhàn)略計劃沒有任何聯(lián)系的、而僅有一些狹窄目標(biāo)的領(lǐng)域，而是被看作能夠創(chuàng)造價值與維持企業(yè)核心競爭能力的戰(zhàn)略性部門。

再次，人力資源管理己日益突顯其在企業(yè)價值鏈中的重要作用，這種作用就在于能為"顧客"，既包括企業(yè)外部顧客，又包括企業(yè)內(nèi)各個部門提供附加價值(addedvalue)。因此人力資源管理部門積極加強(qiáng)與企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的密切聯(lián)系，支持、配合業(yè)務(wù)部門的長期發(fā)展戰(zhàn)略。這種內(nèi)部提供不僅可以實現(xiàn)為業(yè)務(wù)部門的定制服務(wù)，而且可以突顯人力資源管理的價值、鞏固人力資源管理部門的地位。但是這要求企業(yè)具備一套全新的思維方式，去考慮需要什么樣的人力資源服務(wù)，以及怎樣提供這些服務(wù)。也就是說人力資源管理部門應(yīng)該從"權(quán)力中心(PowerCenter)"的地位走向"服務(wù)中心(ServiceCenter)"，并籍此創(chuàng)造人力資源管理從業(yè)者在企業(yè)中的權(quán)威。這不僅需要人力資源管理從業(yè)者具備相應(yīng)的全球人力資源管理技能，能了解并掌握相當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)知識，更要求能與業(yè)務(wù)部門說一樣的"語言(samelanguage)"。

最后，企業(yè)人力資源決策管理的邊界實踐呈現(xiàn)日益模糊的狀態(tài)。傳統(tǒng)企業(yè)強(qiáng)調(diào)組織要明確，每個職位要有明確定位，要求撰寫工作說明書、職務(wù)說明書。但是面臨新世紀(jì)的諸多環(huán)境變遷，美國管理界已經(jīng)預(yù)言，未來組織形態(tài)將會變成一種專業(yè)管理取向的組織，即沒有什么固定的組織形式，組織界限越來越不明確，管理制度越來越有彈性，傳統(tǒng)的上下級關(guān)系日趨模糊。此時，企業(yè)日趨重視的智力資本、知識積累、人力資源投資與管理等，也不再僅僅是人力資源管理部門的工作，它需要整個企業(yè)，包括高層管理者到一線員工的全方位關(guān)心。人力資源管理將包括影響企業(yè)和員工之間關(guān)系的所有管理決策和行為的總和?？偨?jīng)理每天都在做出影響到人力資源關(guān)系的重要決策，這些決策本身及它們被具體執(zhí)行的過程及方式，也會對企業(yè)員工產(chǎn)生相當(dāng)影響。因此總經(jīng)理必然要對包括企業(yè)競爭戰(zhàn)略、人事政策和其他會影響到對"人"的經(jīng)營政策在內(nèi)的眾多與人力資源管理有關(guān)的活動負(fù)責(zé)。

三、新世紀(jì)：企業(yè)人力資源決策管理的重新定位——四種角色

人力資源管理從業(yè)人員正越來越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定。企業(yè)高層管理者也不再滿足人力資源部門提供的傳統(tǒng)的、被動的項目，而要求他們能主動提供并解決與人有關(guān)的業(yè)務(wù)問題，為公司業(yè)務(wù)增加價值。具體包括對員工績效和生產(chǎn)率負(fù)責(zé)，開發(fā)員工潛能，服務(wù)于顧客需要，培養(yǎng)、建立高質(zhì)量的員工隊伍，以及開發(fā)企業(yè)的智力資本等等。早在1987年，美國電話電報公司(AT&T)就創(chuàng)立了人力資源管理的伙伴關(guān)系，旨在使資深人力資源專業(yè)人士配合公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，以企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)為重點，參與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，共同塑造公司未來。也許正是基于人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的緊密伙伴關(guān)系，人力資源管理可以在企業(yè)內(nèi)部，催化出一種接受變革、積極行動的風(fēng)氣。在1994年人力資源管理協(xié)會會議中，理事會主席GaleParker指出：企業(yè)再造、結(jié)構(gòu)重組、規(guī)模精簡的變革大潮都要求人力資源成為首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略伙伴，幫助計劃、實施組織變革。美國運(yùn)通卡車公司的重大重組，就是由分管質(zhì)量與人力資源的執(zhí)行副總裁首先提出的要求，他發(fā)起對企業(yè)人力資源決策的全面評估，促使公司接受人力資源變革。

因此密歇根大學(xué)的沃爾里奇(Ulrich)教授認(rèn)為，作為企業(yè)獲取競爭力的幫手，人力資源管理應(yīng)更注重工作的產(chǎn)出，而不僅僅是把工作做好。根據(jù)人力資源管理的戰(zhàn)略決策、行政效率、員工的貢獻(xiàn)和變化能力這四種產(chǎn)出，沃爾里奇歸納了人力資源管理的四個基本角色。它們分別是戰(zhàn)略性人力資源、管理組織的機(jī)制結(jié)構(gòu)、管理員工的貢獻(xiàn)程度、管理轉(zhuǎn)型和變化(請參見圖2)。

戰(zhàn)略伙伴角色主要集中于把人力資源的戰(zhàn)略和行為與經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來。在這一角色中，人力資源人士以戰(zhàn)略伙伴的面目出現(xiàn)，通過提高組織實施戰(zhàn)略的能力來幫助保證經(jīng)營戰(zhàn)略的成功。職能專家角色要求人力資源人士設(shè)計和提供有效的人力資源流程來管理人事、培訓(xùn)、獎勵、晉升以及其他涉及組織內(nèi)部人員流動的事項。員工的支持者角色意味著人力資源人士需要幫助維持員工和企業(yè)之間的心理契約，把精力投入到員工日常關(guān)心的問題和需求上，積極地傾聽、積極地反應(yīng)，并向員工提供為滿足他們不斷變化的要求所需的資源。創(chuàng)造一個學(xué)習(xí)的氛圍和環(huán)境，讓企業(yè)員工置身于其中，激發(fā)出一種自然的學(xué)習(xí)動力和工作成就感。變革的倡導(dǎo)者要求企業(yè)人力資源決策人士本著尊重和欣賞企業(yè)的傳統(tǒng)和歷史的同時，具備為未來競爭的觀念和行動。

據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示：有94%的被訪者認(rèn)為人力資源應(yīng)該與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，成為業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略伙伴(strategicpartner);65%被訪者認(rèn)為人力資源管理者的還應(yīng)成為企業(yè)的變革推動者(changea-gent);另外還分別有25%和16%的被訪者認(rèn)為人力資源管理角色應(yīng)是職能專家(functionalexpert)和員工的支持者(employeeadvocate)。

沃爾里奇還用一個三角模型(見圖3)來描述企業(yè)人力資源決策管理從業(yè)者為擔(dān)當(dāng)這四個角色應(yīng)掌握的四種技能。

沃爾里奇利用此三角模型，描述了企業(yè)人力資源決策管理需要掌握的四大類技能。一、掌握業(yè)務(wù)〈BusinessMastery)。要求人力資源從業(yè)人士成為企業(yè)核心經(jīng)營、管理層的一部分，了解并參與基本的業(yè)務(wù)活動，具備強(qiáng)烈的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)導(dǎo)向。二、掌握人力資源(HRMastery)。是指人力資源管理要確保基本的管理和實踐相互協(xié)調(diào)，并擔(dān)當(dāng)起行政職能。三、個人信譽(yù)(PersonalCredibility〉。是指人力資源從業(yè)人士應(yīng)具備良好的人際影響能力、問題解決能力和創(chuàng)新能力。四、掌握變革(ChangeMastery〉。要求人力資源管理懂得如何領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革與重組。很顯然這四種技能分別與沃爾里奇對人力資源管理的四大新角色一一對應(yīng)。

四、結(jié)語

原先企業(yè)人力資源決策管理作為行政附屬部門，其權(quán)力來源是由組織賦予、是外生的，經(jīng)常隨著企業(yè)高層管理者的經(jīng)營理念的變化而變化，具有相當(dāng)?shù)牟淮_定性?，F(xiàn)在人力資源部門擔(dān)負(fù)起企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴、職能專家、變革推動者和員工的支持者四個角色后，其權(quán)力將是內(nèi)生的，即來自于它的專業(yè)知識和戰(zhàn)略服務(wù)功能。也就是說，頭銜在今天的組織已經(jīng)變得越來越不重要，別人不會因為你是資深的人力資源經(jīng)理而尊敬你，只有當(dāng)你與業(yè)務(wù)部門合作，用同一種"語言"交流，最重要的是能為他們創(chuàng)造價值，提供某種建設(shè)性的服務(wù)，才會使人力資源管理從業(yè)者具有真正的權(quán)力。因此從某種角度來看，"服務(wù)"成為"權(quán)力"的來源，也就是說人力資源管理的權(quán)力等于服務(wù)能力!

最后，筆者還有一點要著重提出，那就是企業(yè)的人力資源主管。新世紀(jì)企業(yè)人力資源決策管理出現(xiàn)了上述各方面的變化，要求人力資源的主管能積極適應(yīng)并引導(dǎo)人力資源部門朝這些方向努力發(fā)展，做好企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴、業(yè)務(wù)診斷者，并成為企業(yè)首席執(zhí)行經(jīng)理的心靈解讀人(MindReader〉?？梢酝ㄟ^職位的輪換調(diào)動來開拓人力資源主管的視野，以杜邦為例，杜邦的人事主任在任職2到3年后，會調(diào)至生產(chǎn)或營銷部門鍛煉，然后再逐步升為人力資源經(jīng)理。這樣有利于幫助人力資源主管擴(kuò)張業(yè)務(wù)專業(yè)知識，培養(yǎng)他們與企業(yè)業(yè)務(wù)部門的共同語言，更能有針對性地配合業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略長期的發(fā)展。面對新世紀(jì)的挑戰(zhàn)，人力資源管理的核心在于如何整合人力資源管理中零散而孤立的功能、職責(zé)和活動，通過對人的運(yùn)作，來創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢。所以，人力資源主管應(yīng)磨練自己詮釋企業(yè)戰(zhàn)略的溝通技巧，成為企業(yè)首席執(zhí)行官廣泛討論各項戰(zhàn)略決策的伙伴;把自己置于企業(yè)"學(xué)習(xí)負(fù)責(zé)人"的地位，使企業(yè)全體員工都能持續(xù)分享全球知識和技術(shù)成果;注意在全球企業(yè)中創(chuàng)造一種學(xué)習(xí)氣氛，一種團(tuán)結(jié)互助、并肩作戰(zhàn)的企業(yè)氛圍等。

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