績效溝通的六個原則（二）

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原則3：將溝通作為管理人員的重要管理工具

員工對績效溝通的作用及重要性理解得不夠深入，在參加企業(yè)的員工管理培訓后，在很大程度上會影響到員工對績效溝通參與的積極性，而這其中，管理人員是否將績效溝通作為一個重要管理工具來運用，顯然有著重要的關聯(lián)。

為此，人力資源部制定了一個流程，要求組織內(nèi)各個層級的管理人員審視目前的文化，然后清晰地說出期望中的企業(yè)文化。通過這種方式，幫助管理人員發(fā)現(xiàn)變革的需要，特別是重塑員工對手頭工作的激情。

隨后，HR根據(jù)管理人員草擬的期望的企業(yè)文化，制定了一個取得共識的核心理念，將這個理念變成為激勵員工的基礎，鼓勵在企業(yè)內(nèi)分享思考問題的新方式。

在經(jīng)歷了時代光華網(wǎng)絡培訓開通了網(wǎng)絡商學院的學習后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)先是確定了一個取得共識的目標，讓企業(yè)內(nèi)的每個員工都朝著共同的目標努力。其次，通過讓管理人員再審視企業(yè)文化，迫使管理人員關注傳遞高績效，通過與員工之間的績效溝通、日常溝通等方式，將溝通作為重要的管理工具實現(xiàn)對員工的激勵。

原則4：提高管理人員的戰(zhàn)略溝通能力

績效溝通除了正式的溝通方式，也包括非正式溝通，如戰(zhàn)略溝通也可向員工傳遞績效信息。但對組織來說，公開溝通的基本能力是不少企業(yè)的一個價值觀。然而，實際上，這個價值觀在管理人員的戰(zhàn)略溝通中卻極少相關。

因此，HR需要幫助管理人員提高戰(zhàn)略溝通能力。首先，確定核心戰(zhàn)略溝通能力最重要的是建立信任、能力與尊重。因為，要讓員工認可、接受提出的戰(zhàn)略，需要互信的存在。然后，通過知識流程，幫助管理人員清晰地表達企業(yè)的愿景，并講述與企業(yè)和所在部門相關的高績效的故事。通過講故事，可重新塑造、提升管理人員的戰(zhàn)略溝通能力。

原則5：分析信息流，就關鍵問題提供客觀、中立的觀點

在績效溝通中，經(jīng)常存在這樣一種現(xiàn)象：員工總是認為業(yè)績指標不夠合理。這固然有員工希望指標值越低越容易實現(xiàn)的心理，但也有可能由于信息障礙而導致雙方未能在一個客觀的目標值上達成共識。

因此，HR需要與管理人員一起，找出關鍵的信息流障礙，確定和評估知識共享的不足，制定解決每個信息障礙的計劃，實現(xiàn)準確信息的共享。特別是上司，要根據(jù)完成目標值相關的各種信息，提供客觀、中立的觀點，與員工一起制定和推動解決問題的流程，界定溝通行為與期望值，建立一個推動員工對話、移除信息流動障礙的流程。

原則6：動作要比變革速度快

在績效溝通期間，員工都會為自己的工作成敗尋找根據(jù)，如所在職位最終的工作目標、關于業(yè)績的信息等。這種時候，管理人員要充分運用溝通，確定這些基本要素，確保員工的業(yè)績改進并傳遞積極的結果。

上述醫(yī)藥公司在業(yè)務重組后，離職率一度較高。人力資源部采取了針對性的措施：首先，運用績效溝通向員工表達了企業(yè)與管理層對他們的重視。然后，通過與員工的頻繁溝通，告訴高管人員對企業(yè)運營情況的認知及即將采取的變革措施。第三，建立融納高管人員與核心員工觀點的文化，讓員工體會到高管人員對基層員工及其對公司的貢獻。

此外，HR還推出了自上而下、面對面接觸的計劃，要求高管人員積極主動走到員工中，與員工就艱難的業(yè)務問題進行討論，讓高管人員不再神秘。同時，高管人員也與HR緊密合作，在基層員工中建立了針對員工的一系列的文化變革，確保員工能夠與變革同進退。許多企業(yè)經(jīng)常參加杭州企業(yè)管理培訓或開通了網(wǎng)上企業(yè)大學，經(jīng)過一段時間的學習和實踐，對企業(yè)的發(fā)展還是有一定的幫助。

這些做法形成了一個全面的行動，在一年后的員工調查中，員工感覺到受尊重的百分比從20提高到60，員工敬業(yè)度從30%提高到55%。員工已經(jīng)能夠與管理人員緊密合作，第一時間內(nèi)改善質量，減少產(chǎn)品瑕疵。

運用績效溝通原則，HR能夠推動一線員工的參與，以主人翁的意識管理成本與質量。當然，在引起成本挑戰(zhàn)根源的問題上，每一種行為方式都有不同的觀點，每個工廠在員工敬業(yè)度上也有不同的觀點。溝通的技巧是要求形成一個鮮明的、統(tǒng)一而吸引人的愿景，并將這些愿景與員工的視野相關聯(lián)。

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