績效考核的三個(gè)迷失

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在參加時(shí)代光華的杭州公開課培訓(xùn)后發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)的管理過程中，很多高層的管理者都希望自己的團(tuán)隊(duì)是一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)，所以通常都會(huì)要求做「績效考核」，但大多數(shù)企業(yè)管理者在日常的管理運(yùn)作上，更多的關(guān)注在可產(chǎn)生實(shí)時(shí)成果的項(xiàng)目，例如說：業(yè)績量是否達(dá)成？產(chǎn)量是否達(dá)成？……等等，而忽略的績效管理動(dòng)作的同步展開，只是到了年末才想到績效考核，急于得到考核結(jié)果；殊不知績效考核的重點(diǎn)在于日常的管理，而不是只要一個(gè)結(jié)果。
　　一個(gè)企業(yè)想要有好的績效結(jié)果，必需在平時(shí)就要監(jiān)控自己的團(tuán)隊(duì)績效，要有一套完善的考核制度，要考慮時(shí)間的周期和考核的全面性，如果「考核」只在人力資源單位規(guī)定的時(shí)間「打考績」，通常得到的只是一段時(shí)間內(nèi)團(tuán)隊(duì)努力的結(jié)果，而非整體目標(biāo)達(dá)成過程的評定，即不公正可信，也無法對目標(biāo)達(dá)成狀況給以及時(shí)的監(jiān)控和改善，因而無法確保企業(yè)的獲利狀況，績效管理的意義就全喪失了。這是績效考核的第一大迷失點(diǎn)。針對企業(yè)里的員工都可以考慮開通時(shí)代光華ELN企業(yè)學(xué)習(xí)在線，給員工提供一個(gè)很好的學(xué)習(xí)平臺(tái)。
　　績效考核的第二大迷失是對部屬績效表現(xiàn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)方面。
　　一個(gè)主管如果不能精準(zhǔn)的給部屬打考績，就無法更好管理部屬。那么部屬考級的好與不好最關(guān)鍵的衡量標(biāo)準(zhǔn)是其能力還是產(chǎn)出呢？能力高的人就一定有好的考績嗎？產(chǎn)出低的人考績就應(yīng)該不好嗎？企業(yè)的考核制度中，到底在考核員工的那一個(gè)部分？考核的重心到底在哪里？是能力？忠誠度？目標(biāo)達(dá)成？道德操守？還是KPI？我想這個(gè)課題人力資源的管理者或是參與績效考核的管理者都應(yīng)該好好想想；當(dāng)然想要更好的運(yùn)作企業(yè)績效，跳出常規(guī)思維，就應(yīng)該把績效管理考核的重點(diǎn)放在「員工對企業(yè)的價(jià)值」表現(xiàn)上。因?yàn)槟芰Ω卟淮砟芡苿?dòng)目標(biāo)達(dá)成！達(dá)成目標(biāo)也未必能幫企業(yè)獲取利潤嗎！高產(chǎn)出并非一定能帶給公司的效益！現(xiàn)在的關(guān)鍵是員工對企業(yè)的價(jià)值如何設(shè)計(jì)在「績效考核制度」當(dāng)中。
　　績效考核的另一個(gè)迷失就是只重視定量目標(biāo)，而忽略了定性目標(biāo)。就是在將員工對企業(yè)價(jià)值設(shè)定于考核制度中時(shí)的迷失。
　　在經(jīng)歷了時(shí)代光華網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)開通了網(wǎng)絡(luò)商學(xué)院的學(xué)習(xí)后發(fā)現(xiàn)，定量目標(biāo)是指用數(shù)值或數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn)來表現(xiàn)達(dá)成的效率，例如：營業(yè)額、產(chǎn)量、利潤、成本、件數(shù)、時(shí)間等，都屬于此類目標(biāo)，而此類目標(biāo)也可以交叉使用，使目標(biāo)能夠更精準(zhǔn)的被達(dá)成，例如：設(shè)定每月營業(yè)額50萬時(shí)，銷售管理費(fèi)用控制在3萬以內(nèi)，以確保利潤率的達(dá)成。當(dāng)目標(biāo)被量化之后，在考核時(shí)比較能有一個(gè)比較客觀的標(biāo)準(zhǔn)，但是定性目標(biāo)卻不可以被忽略；定性目標(biāo)通常是一個(gè)方針，一個(gè)文字的敘述，而定量目標(biāo)在達(dá)成這樣的一個(gè)方針或文字的敘述；例如一艘逆風(fēng)而行的游輪，只有設(shè)定行船的速度，而忽略了行船的目的地及沿途必經(jīng)的風(fēng)景點(diǎn)，就算這艘傳達(dá)成了速度的目標(biāo)，卻可能完全沒有達(dá)到「使船上客人都能愉快」，以及「在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)到達(dá)目的地」的目標(biāo)。又例如：為了增加經(jīng)銷商的信心，所以訂定在下月辦理三次工廠參觀，如果目標(biāo)只是辦理三次的參觀行程，而忽略了「增加經(jīng)銷商的信心」，雖然辦理了三次的工廠參觀，但未必能夠增加經(jīng)銷商的信心；這就是量目標(biāo)與定性目標(biāo)的差異，一般要完成企業(yè)的大目標(biāo)，定性目標(biāo)與定量目標(biāo)必須同時(shí)兼顧的。
　　但是要確保定性目標(biāo)能夠被達(dá)成，就一定要訂定「定量目標(biāo)」或者是說訂定部門的「KPI」，有些單位（尤其是行政支持部門）會(huì)說：「我們部門沒有定量目標(biāo)?。　惯@完全要看部門的主管有無掌握部門的組織機(jī)能及部門目標(biāo)為何。以人力資源部門為例，常用的定量目標(biāo)就有：人員增補(bǔ)率、人員流動(dòng)率、平均招募天數(shù)、人員應(yīng)聘率、人員面試率、人員錄取率、人員報(bào)到率、人員留任率、員工輪調(diào)率、員工晉升率、人才接班率……這些數(shù)字如果可以組合使用，將可以看出一個(gè)負(fù)責(zé)人力招聘人員的績效到底好或是不好；如果不能設(shè)定這些「KPI」，一個(gè)人力資源的主管就很難來給這位「負(fù)責(zé)人力招聘人員」一個(gè)很客觀的考績，這也印證了我們之前所說的“一個(gè)主管如果不能精準(zhǔn)的給部屬打考績，就無法管理部屬”的論述。
　　總而言之，避免績效考核的迷失有三個(gè)重點(diǎn)：
　　第一、績效考核不僅是要重視結(jié)果，日常的過程管理也很重要。
　　第二、績效考核的項(xiàng)目不在于員工是否有能力，而關(guān)注員工是否對企業(yè)有貢獻(xiàn)。
　　第三、績效考核的目標(biāo)同時(shí)要注重定性目標(biāo)與定量目標(biāo)兩個(gè)方面。

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