人力資源管理：關注核心

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“核心員工”是近來人力資源管理中流行的一個概念。很多公司的老總和HR總監(jiān)都認同這一概念，認為核心員工很重要。然而，究竟什么是核心員工，每個人的理解不同。在筆者參加的幾次IT行業(yè)HR交流中，就有不少老總認為：他們公司的高層和技術專才是核心員工。但不知為何，重視這些員工，管理上仍然有不少問題出現(xiàn)。還有些觀點認為，只有創(chuàng)造價值的人才是核心員工，但在不同的時間，很難衡量價值。如，技術人員開發(fā)出來的產品，在未產生效益時，你很難比重視銷售精英一樣去獎勵他。結果大家都覺得不公平。
　　什么是核心員工
　　是不是高層主管和技術人才就是“核心員工”？
　　核心員工  是指與創(chuàng)造績效及對公司發(fā)展最有影響作用并在某一方面“不可代替”的員工。
　　這一概念有兩個層次：“與創(chuàng)造績效及對公司發(fā)展最有影響作用”，這是“核心員工”的內容。但從廣義的角度上說，一個組織系統(tǒng)的成員都是對績效有貢獻的，而對發(fā)展“最有貢獻”會因標準和時間的不同而異，那么，甄別的關鍵就是第二層次：不可代替性。
　　某一角色是別人不能代替的、短期難以代替的，即使他（她）表面上看似乎不是十分重要，或對績效似乎沒有直接貢獻，但是，一旦他（她）缺位，就可能帶來連鎖的、甚至重大的損失（顯性的和隱性的，直接的或間接的），這種員工就是不可代替的員工。西方《人力資源會計》中，也有學者從“價值會計”的模式提出“稀缺人力資源價值”的概念。如：赫奇曼和瓊斯的“內部競價模式”提出：只有稀缺的人力資源才有價值。
　　“稀缺人力資源價值”與職位沒有重要關系，因此，不要認為只有CEO、CFO、CIO等角色才是核心員工。例如，假設打字員A，隨時有很多人能代替她，那么，A就不是核心員工。但是如果A在所負責的工作領域中做得十分出色，在外部或內部以同等條件一時難以找到這樣出色的員工代替，那么，我們就必須把A當核心員工看待。
　　也許初初看上去，上面的觀點令人不服：怎么打字員會是核心員工？但事實上，太多的公司發(fā)生過這樣的情況：突然之間出現(xiàn)了很多小問題，而這些小問題很快令公司各個環(huán)節(jié)產生管理混亂，結果導致不小的損失，究其原因，是一個“不起眼”的小職員離開而引起的。這一例子就在筆者一個朋友的單位發(fā)生。該員工打字極快，總是提前完成工作，還有出色的編輯修改能力，從來沒有錯別字，待遇要求又低。交到她手里的稿件、合同，上級從來不用再修改，因為她打字最快，就同時負責質檢工作，平時其他打字員的一些錯誤都是她檢查出來的。由于該企業(yè)是小國企，沒有很好關注這樣的員工，結果，她走后，單位不得不找多兩個人來代替原先她一人的工作，而人多了工作不好協(xié)調，引起一定的混亂，原來的員工又經常打錯字，結果有一次合同打錯，導致了損失。相對于其他打字員，該員工絕對是核心員工，這和她在公司的職務高低沒有關系。因為她優(yōu)秀的角色能力存在一定的“不可代替性”。
　　知道了什么是“核心員工”，很多老總仍然存在疑惑：因為他們沒有直接去評核各個層級的員工，交到HR部門去做的時候，有關的人力資源和績效考評關注的是每個員工本身一些細節(jié)的方面，既然不能說“業(yè)績最好的員工就一定是核心員工”，那么，HR部門應該有什么甄別標準呢？
　　“人才備份”是甄別核心員工的最重要工具
　　在IT行業(yè)，大家都知道為了防止信息、文件損壞和丟失，重要的工具就是將文件備份。同理，“人才備份”是防止因員工流失引起損失的重要工具。然而，活的人才不同于死的文件，某些人才身上特有的才華是很難備份的，因此，人才備份就成了甄別核心員工的最重要工具：備份不了的就是“不可代替”，就是核心員工。這種不可代替，是“內部不可代替” 和“外部難以代替”（在一定條件下）。
　　例如，技術經理B，在公司中沒有人能比他更好的做出（相同崗位上的）業(yè)績，在外部以大致相當的條件（薪酬水平等）也難以找到比他更合適的人，那么，B就是核心員工。如果在外部以很低的條件能夠找到比他更有技術能力的C，但C沒有領導團隊的能力，或與相關部門難以合作，那么，B仍然是難以代替的核心員工。但是如果C在角色能力上比B優(yōu)，在薪酬要求上比B低或大致相同，也就是在人力資本的“性價比”上比B優(yōu)，那么，B就不是核心員工。
　　這樣，關注核心員工就有了明確的“聚焦點”，防止片面認為高層人員就是核心員工，結果他們可能做很小的工作貢獻，而拿高于市場價格幾倍的待遇，甚至自以為是，認為公司會隨時擔心他離開。而發(fā)揮關鍵或重要角色作用的員工，就會認為公司重視自己在某一角色上突出的表現(xiàn)而加強了歸屬感，防止受到不公平待遇而突然離職給公司造成損失（有些項目會因為“誰都認為不重要”的角色離職，而不得不中斷或延期）。反過來，公司可以暗示那些非核心員工的各級人員：他的職位有備份的人才，如果不好好干，就會被代替。而總經理和人力資源主管應該分離出更多時間來做人力資源工作，注重與核心員工的互動溝通、關注其能力發(fā)展與潛力發(fā)掘狀態(tài)、加強其與績效的投入產出優(yōu)化、協(xié)助其建設職業(yè)發(fā)展機制、關心其工作穩(wěn)定性與工作心態(tài)。
　　部門主管應重點檢討，開始建立管理意識，重點關注核心員工的工作心態(tài)和穩(wěn)定性，及時與人力資源部門溝通；而不是將大量的時間都放在處理“問題員工”的缺陷上。
　　不關注核心員工，就會發(fā)生“該流動的不流動（問題員工），不該流動的流失了。”結果公司便成了“為他人作嫁衣裳”的培訓基地。
　　然而，甄別出核心員工，就沾沾自喜還為時過早。
　　“不可代替”具有時間性。這一點千萬不能忽略。今天是開國功臣，明天可能是居功自傲，不思進取的絆腳石。因為你的企業(yè)需要進步、需要不斷創(chuàng)新。任何人物，只能在歷史舞臺的一個時段上唱主角。所以，企業(yè)的高層應經常思考人才備份（包括對自身）的問題，并隨時清晰：現(xiàn)在，和可以估計的未來一段時間，公司的核心員工是誰？公司需要什么樣的核心員工？同時，對現(xiàn)階段的核心員工也要用這一觀念指導他的職業(yè)生涯規(guī)劃和角色能力的發(fā)展，防止其養(yǎng)尊處優(yōu)，不思進取，企業(yè)的核心人力資本才能隨業(yè)務的發(fā)展同步優(yōu)化和積累。
　　核心人力資源是成就卓越事業(yè)的根本。因此，根據“2/8定則”，我們應重點尋找、培養(yǎng)、關注20%左右的重點員工，這是現(xiàn)代人力資源管理的策略重點。

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