世界名企這樣培養(yǎng)人才

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豐田公司：崗位輪換培訓(xùn)日本豐田公司對于崗位一線工人采用工作輪調(diào)的方式培養(yǎng)和訓(xùn)練多功能作業(yè)員，提高工人的全面操作能力。通過工作輪換的方式，使一些資深的技術(shù)工人和生產(chǎn)骨干把自己的所有技能和知識傳授給年輕人。對各級管理人員，豐田采?。的暾{(diào)換一次工作的方式進行重點培養(yǎng)。每年１月１日進行組織變更，調(diào)換的幅度在５％左右，調(diào)換的工作一般以本單位相關(guān)部門為目標(biāo)。對于個人來說，通過幾年的輪換崗位，有利于成為一名全面的管理人才、業(yè)務(wù)多面手。短期看，轉(zhuǎn)崗有個熟悉操作的適應(yīng)過程，可導(dǎo)致生產(chǎn)效率的降低，但從長期看卻是有百利無一害。因為員工經(jīng)數(shù)次崗位變動后，已掌握了整個生產(chǎn)流程的操作，熟悉了每道工序的操作規(guī)則。同時，經(jīng)常有秩序地輪崗可對員工造成適當(dāng)壓力，能有效發(fā)揮其工作潛能和積極性，使整個企業(yè)保持生機勃勃、蒸蒸日上的積極態(tài)勢。

柏克德公司：逐層選拔培訓(xùn)美國柏克德公司是美國乃至全球規(guī)模最大的從事基本建設(shè)工程的一家大公司，僅員工就有３萬多人。公司層層設(shè)有訓(xùn)練機構(gòu)，并在總公司設(shè)立了一個規(guī)模很大的"管理人員訓(xùn)練中心"。首先，公司從２萬名管理人員和工程師中，選擇５０００人作為基層領(lǐng)導(dǎo)（工長、車間主任等）的候選人；對這些人，鼓勵他們自學(xué)管理知識，并分批組織其參加４０小時的訓(xùn)練，再從中選拔需要的基層領(lǐng)導(dǎo)人員。其次，從基層領(lǐng)導(dǎo)中選拔１１００人參加"管理工作基礎(chǔ)"的訓(xùn)練和考核，從中挑選出６００人分別再給予專業(yè)訓(xùn)練，使他們承擔(dān)專業(yè)經(jīng)理的職務(wù)（如銷售經(jīng)理、供應(yīng)經(jīng)理等）。最后，再從這些專業(yè)經(jīng)理中選拔３００人進行訓(xùn)練，以補充市場經(jīng)理的空缺崗位（包括各公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理等）。

ＩＢＭ：終身教育ＩＢＭ的教育特征在于，不論是現(xiàn)職人員，還是臨近退休的職工，甚至連已經(jīng)離開公司的人員也都作為教育對象。對于臨近退休的職工或是已離開公司的職工，所進行的教育主要是一般修養(yǎng)方面的教育，而不是人事管理或加強銷售方面的教育。這樣做，目的是為了提高這些作為ＩＢＭ的職工或作為曾在ＩＢＭ工作過的職工所必須具備的教養(yǎng)和知識。ＩＢＭ希望這些離了休的員工或者離職了的職工，無論走到哪兒，都能以他們出色的風(fēng)采、才能、氣質(zhì)得到這樣的評價："此人不愧曾是ＩＢＭ的人，各方面都很能干。"

微軟：邊干邊學(xué)和言傳身教在微軟，新雇員（如開發(fā)員）通過"試錯法"來學(xué)習(xí)。在頭幾天里，新員工被安排與經(jīng)理們以及來自其他專業(yè)部門的高級人員見面，在聽完有關(guān)開發(fā)周期的一個方向性簡介后，開發(fā)經(jīng)理即派給新員工一個單獨的任務(wù)，或者讓新員工與特性小組一起工作。在這個過程中，允許新員工犯錯誤，并由最好的專家來檢查，糾正錯誤，指導(dǎo)新員工進步。新員工在邊干邊學(xué)和不斷糾正錯誤的過程中接受良好的培訓(xùn)。

摩托羅拉：百年樹人摩托羅拉公司在加強員工培養(yǎng)的同時，還十分重視對公司以外人員的培訓(xùn)。在中國華東地區(qū)，公司為南京郵電學(xué)院學(xué)生開設(shè)教學(xué)課程，通過這種方式，發(fā)現(xiàn)有潛力成為公司雇員的人才。另外，公司還在中國內(nèi)地的不少中小學(xué)校和大學(xué)中設(shè)立了各種類型數(shù)額不菲的獎學(xué)金，專門用來扶持獎掖那些品學(xué)兼優(yōu)的學(xué)子。許多青少年學(xué)子正是從接受摩托羅拉的培訓(xùn)和企業(yè)文化熏陶中逐漸對公司產(chǎn)生認識和認同，為將來效力摩托羅拉，實現(xiàn)自己的職業(yè)抱負奠定堅實的思想和知識技能準(zhǔn)備。