績效管理：誰來制定考核規(guī)則

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

    企業(yè)中，績效考核誰來指定標(biāo)準(zhǔn)。 通常是由人力資源部或企管部來設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn).每年年底我們會在很多公司看到這樣的情況,人力資源部或企管部的幾個秀才們加班加點搞出來一套考核表,發(fā)下去以後各部門怨聲載道.考核表不是設(shè)計得不好,但是與各個部門的實際情況往往不符.

    為什麼?原因就在於人力資源部和企管部并不懂得別人的業(yè)務(wù),又怎麼能了解各個部門的情況,怎麼能了解他的上司在工作方面對下屬的期望是什麼呢?如果他的上司都不了解,別人怎麼能不了解呢,所以人力資源部或企管部設(shè)計出來的考核指標(biāo)往往都是不可能完成的任務(wù).

    當(dāng)然也有公司的考核標(biāo)準(zhǔn)是由老總來設(shè)定的.一般在年初開會時,老總會同幾個副總一起給各個部門,特別是生產(chǎn)部門和銷售部門定任務(wù).但老板給下屬定考核標(biāo)準(zhǔn)這本身就是錯誤的.

    如果公司的組織架構(gòu)是明確的話,就應(yīng)該按照公司的指揮鏈下達(dá)任務(wù).老總應(yīng)該把任務(wù)目標(biāo)分解給副總一級,然後副總再往下分解給他分管的部門.

    而現(xiàn)在很多企業(yè)在設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)的時候,實際上是老總一勺燴,那麼到時候你要求副總們肩負(fù)起這個責(zé)任,結(jié)果他們心中是不服的.因為這目標(biāo)是老板定的,不是我定的,憑什麼最後讓我去負(fù)這個責(zé)任?

    既然我們確定了考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該由他的上司定,那我們再來看,如果把考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定都交給他的上司、交給各個部門的負(fù)責(zé)人定行不行?

    也不行,亂套了.各吹各的號,各唱各的調(diào).有不少公司做過這樣的嘗試,結(jié)果考評辦法五花八門,定什麼的都有,甚至是公司有多少個部門、有多少個子公司分公司,就有多少種考核方法,公司的統(tǒng)一性就受到了影響.

    解決這個問題有一個前提,就是一定要區(qū)分目標(biāo)和指標(biāo).

    在企業(yè) 大家經(jīng)常會問今年給你訂的指標(biāo)是多少?3000萬還是5000萬的銷售額?或者是500萬套還是1000萬套的產(chǎn)量?這實際上應(yīng)該叫目標(biāo).指標(biāo)應(yīng)該是什麼呢?實際上就是我們常說的利潤率、銷售額、費用節(jié)約率等等.那麼什麼是目標(biāo)呢,指的是費用節(jié)約率提高多少,利潤率是百分之多少,銷售額是多少.指標(biāo)和目標(biāo)是有區(qū)別的,但很多時候,大家在口語上是混在一起的,往往在說指標(biāo)的時候指的是目標(biāo).

    為什麼要對這兩者作區(qū)別?就在於涉及到誰來設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)的問題.既然我們已經(jīng)明確,考核標(biāo)準(zhǔn)一定要讓他的直接上司設(shè)定,但是上司各自去設(shè)定目標(biāo)又會亂,那怎麼辦呢?這時候,就需要人力資源部或企管部做一件前期工作──為這些上司們設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定目標(biāo).這樣就能兼顧全公司的統(tǒng)一性和各個層級上的考核者制定標(biāo)準(zhǔn)的靈活性.

    指標(biāo)系列和目標(biāo)系列是兩個系列,指標(biāo)系列是公司的一個平臺,這是用一種科學(xué)的方法設(shè)計出來的;目標(biāo)體系是由他的直接上司往下制定的.這樣公司的人力資源部或企管部的角色就完全變化了,他不是在做一些自己做不好的事情,而是為考核提供了技術(shù)的平臺和框架,然後把具體的內(nèi)容交給上司來填.

    設(shè)定什麼作為標(biāo)準(zhǔn)?

    設(shè)定什麼作為考核標(biāo)準(zhǔn)呢?

    第一個就是把整個目標(biāo)按照指揮鏈進(jìn)行分解,形成一個目標(biāo)系列.目標(biāo)系列就是我們通常所說的工作業(yè)績.目標(biāo)的形式又分為兩種,一個是定量的目標(biāo),一個是定性的目標(biāo).

    第二個就是考核表 我們經(jīng)?？吹降墓ぷ髂芰?開拓、創(chuàng)新、溝通等)和工作態(tài)度(主動性、責(zé)任感、團隊精神等).

    工作能力和工作態(tài)度怎麼考核呢?首先要明確,不能只考核業(yè)績或者銷售產(chǎn)量.這就說到了我們考核的一個基本思路:考核為什麼──就是為了績效發(fā)展.

    但很多公司對員工進(jìn)行考核的時候,工作能力要考核他的溝通能力、開拓能力和創(chuàng)新能力,工作態(tài)度要考核他的主動性、團隊精神和責(zé)任感,這兩項加起來就40分了,有些綜合部門甚至60分,考核是為了績效發(fā)展,考核那麼多干嗎?考核是要看到他的變化.考核表 面充斥了太多不可能完成的任務(wù),這就是過去考核效果不好的一個原因.

    一個人生病不能上班了,那肯定馬上要送醫(yī)院.所謂的治病就是補短板,企業(yè)的績效發(fā)展也是這樣,我們應(yīng)該關(guān)注的是,現(xiàn)在他最短的一塊板在我們的考核期內(nèi)能不能提高.辦法就是把過去考核表 的一大堆的成套目標(biāo)拆開來,要有所側(cè)重,因為特定時間之內(nèi),人的改變是有限的,如果責(zé)任感是他的短板,那就主要考核他的責(zé)任感好了,他去年的責(zé)任感是這樣,今年要看是否真的有什麼變化.

    所以,在考核工作態(tài)度的時候,可以針對不同的人只選定一到兩項作為考核指標(biāo),這樣還能起到一個監(jiān)視和引導(dǎo)他的行為的作用.

    考核指標(biāo)的量化問題

    一說起指標(biāo)量化的問題,像人力資源部、企管部、行政部、財務(wù)部、客戶服務(wù)部門,這些綜合部門的考核指標(biāo)怎麼量化,都叫人感覺頭疼.

    但實際上,這并不是無計可施,所謂指標(biāo)的量化本質(zhì)上是一個溝通的問題.

    其實,過去我們最大的問題是思路走彎了.就拿責(zé)任感來講,我曾經(jīng)在企業(yè) 作培訓(xùn)時搞過這樣一個演練.讓大家就責(zé)任感寫一個等級定義,讓他們自己描述什麼情況下是5分,什麼情況下是4分、3分,什麼情況下是1分.然後我把這些叁訓(xùn)人員分成兩組,一組是領(lǐng)導(dǎo),負(fù)責(zé)從領(lǐng)導(dǎo)的角度來為責(zé)任感做一個等級定義;另外一組扮演員工,讓他們站在員工的角度講,什麼樣的表現(xiàn)給我5分,什麼樣的表現(xiàn)給我3分.

    我們發(fā)現(xiàn)問題出現(xiàn)了.

    第一,沒有標(biāo)準(zhǔn),不知道怎麼區(qū)隔.我讓他們花了幾十分鐘時間寫責(zé)任感,幾乎每個人都感覺寫起來很勉強.這5分怎麼定啊?有時候5分寫出來了,這個4分又怎麼寫啊?5分和4分有多大區(qū)別啊?大家都感覺為難.其實,這種勉強的感覺正反映了他們在實際工作當(dāng)中是有問題的.他們自己都搞不清楚5分什麼意思,3分什麼意思,那平時給員工打分是怎麼打的?有什麼依據(jù)?我這還給了幾十分鐘讓他們寫,但在實際工作當(dāng)中,他們恐怕連5分鐘都沒有考慮過,那你想想,當(dāng)時他們打分是怎麼打的?

    平時我們各個公司的考核都是這樣的,什麼積極性、主動性、團隊精神都是一樣的.責(zé)任感是個筐,什麼都可以往 裝,團隊精神也是個筐,什麼也都可以往 裝.員工根本不知道標(biāo)準(zhǔn)是什麼,領(lǐng)導(dǎo)是怎麼想的,只能是你打多少,就算多少,誰讓你就是領(lǐng)導(dǎo)呢.

    第二,扮演領(lǐng)導(dǎo)的和扮演員工的想法不一樣.

    經(jīng)常碰到這樣的情況,員工的想法是我是員工,我盡心盡職就是足夠有責(zé)任心.但是領(lǐng)導(dǎo)說什麼?你要有創(chuàng)造性地工作我才能給你5分,甚至有人說,工作狂才能得5分.員工那兒自認(rèn)為可以得5分的,在領(lǐng)導(dǎo)那兒可能只能得3分.這樣一來,將來評估的時候就會有矛盾、有沖突了.

    既然問題出在這,怎麼解決呢?就是雙方約定一個績效標(biāo)準(zhǔn),約定的意思就是雙方事先要充分溝通.這個工作對於績效管理,是磨刀不誤砍柴工,事前的溝通工作做得越好,事先的績效評估就越有效.