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績效管理:誰來制定考核規(guī)則
企業(yè)中,績效考核誰來指定標準。 通常是由人力資源部或企管部來設(shè)定考核標準.每年年底我們會在很多公司看到這樣的情況,人力資源部或企管部的幾個秀才們加班加點搞出來一套考核表,發(fā)下去以後各部門怨聲載道.考核表不是設(shè)計得不好,但是與各個部門的實際情況往往不符.
為什麼?原因就在於人力資源部和企管部并不懂得別人的業(yè)務(wù),又怎麼能了解各個部門的情況,怎麼能了解他的上司在工作方面對下屬的期望是什麼呢?如果他的上司都不了解,別人怎麼能不了解呢,所以人力資源部或企管部設(shè)計出來的考核指標往往都是不可能完成的任務(wù).
當然也有公司的考核標準是由老總來設(shè)定的.一般在年初開會時,老總會同幾個副總一起給各個部門,特別是生產(chǎn)部門和銷售部門定任務(wù).但老板給下屬定考核標準這本身就是錯誤的.
如果公司的組織架構(gòu)是明確的話,就應(yīng)該按照公司的指揮鏈下達任務(wù).老總應(yīng)該把任務(wù)目標分解給副總一級,然後副總再往下分解給他分管的部門.
而現(xiàn)在很多企業(yè)在設(shè)定考核標準的時候,實際上是老總一勺燴,那麼到時候你要求副總們肩負起這個責任,結(jié)果他們心中是不服的.因為這目標是老板定的,不是我定的,憑什麼最後讓我去負這個責任?
既然我們確定了考核標準應(yīng)該由他的上司定,那我們再來看,如果把考核標準的設(shè)定都交給他的上司、交給各個部門的負責人定行不行?
也不行,亂套了.各吹各的號,各唱各的調(diào).有不少公司做過這樣的嘗試,結(jié)果考評辦法五花八門,定什麼的都有,甚至是公司有多少個部門、有多少個子公司分公司,就有多少種考核方法,公司的統(tǒng)一性就受到了影響.
解決這個問題有一個前提,就是一定要區(qū)分目標和指標.
在企業(yè) 大家經(jīng)常會問今年給你訂的指標是多少?3000萬還是5000萬的銷售額?或者是500萬套還是1000萬套的產(chǎn)量?這實際上應(yīng)該叫目標.指標應(yīng)該是什麼呢?實際上就是我們常說的利潤率、銷售額、費用節(jié)約率等等.那麼什麼是目標呢,指的是費用節(jié)約率提高多少,利潤率是百分之多少,銷售額是多少.指標和目標是有區(qū)別的,但很多時候,大家在口語上是混在一起的,往往在說指標的時候指的是目標.
為什麼要對這兩者作區(qū)別?就在於涉及到誰來設(shè)定考核標準的問題.既然我們已經(jīng)明確,考核標準一定要讓他的直接上司設(shè)定,但是上司各自去設(shè)定目標又會亂,那怎麼辦呢?這時候,就需要人力資源部或企管部做一件前期工作──為這些上司們設(shè)定考核標準設(shè)定目標.這樣就能兼顧全公司的統(tǒng)一性和各個層級上的考核者制定標準的靈活性.
指標系列和目標系列是兩個系列,指標系列是公司的一個平臺,這是用一種科學的方法設(shè)計出來的;目標體系是由他的直接上司往下制定的.這樣公司的人力資源部或企管部的角色就完全變化了,他不是在做一些自己做不好的事情,而是為考核提供了技術(shù)的平臺和框架,然後把具體的內(nèi)容交給上司來填.
設(shè)定什麼作為標準?
設(shè)定什麼作為考核標準呢?
第一個就是把整個目標按照指揮鏈進行分解,形成一個目標系列.目標系列就是我們通常所說的工作業(yè)績.目標的形式又分為兩種,一個是定量的目標,一個是定性的目標.
第二個就是考核表 我們經(jīng)??吹降墓ぷ髂芰?開拓、創(chuàng)新、溝通等)和工作態(tài)度(主動性、責任感、團隊精神等).
工作能力和工作態(tài)度怎麼考核呢?首先要明確,不能只考核業(yè)績或者銷售產(chǎn)量.這就說到了我們考核的一個基本思路:考核為什麼──就是為了績效發(fā)展.
但很多公司對員工進行考核的時候,工作能力要考核他的溝通能力、開拓能力和創(chuàng)新能力,工作態(tài)度要考核他的主動性、團隊精神和責任感,這兩項加起來就40分了,有些綜合部門甚至60分,考核是為了績效發(fā)展,考核那麼多干嗎?考核是要看到他的變化.考核表 面充斥了太多不可能完成的任務(wù),這就是過去考核效果不好的一個原因.
一個人生病不能上班了,那肯定馬上要送醫(yī)院.所謂的治病就是補短板,企業(yè)的績效發(fā)展也是這樣,我們應(yīng)該關(guān)注的是,現(xiàn)在他最短的一塊板在我們的考核期內(nèi)能不能提高.辦法就是把過去考核表 的一大堆的成套目標拆開來,要有所側(cè)重,因為特定時間之內(nèi),人的改變是有限的,如果責任感是他的短板,那就主要考核他的責任感好了,他去年的責任感是這樣,今年要看是否真的有什麼變化.
所以,在考核工作態(tài)度的時候,可以針對不同的人只選定一到兩項作為考核指標,這樣還能起到一個監(jiān)視和引導他的行為的作用.
考核指標的量化問題
一說起指標量化的問題,像人力資源部、企管部、行政部、財務(wù)部、客戶服務(wù)部門,這些綜合部門的考核指標怎麼量化,都叫人感覺頭疼.
但實際上,這并不是無計可施,所謂指標的量化本質(zhì)上是一個溝通的問題.
其實,過去我們最大的問題是思路走彎了.就拿責任感來講,我曾經(jīng)在企業(yè) 作培訓時搞過這樣一個演練.讓大家就責任感寫一個等級定義,讓他們自己描述什麼情況下是5分,什麼情況下是4分、3分,什麼情況下是1分.然後我把這些叁訓人員分成兩組,一組是領(lǐng)導,負責從領(lǐng)導的角度來為責任感做一個等級定義;另外一組扮演員工,讓他們站在員工的角度講,什麼樣的表現(xiàn)給我5分,什麼樣的表現(xiàn)給我3分.
我們發(fā)現(xiàn)問題出現(xiàn)了.
第一,沒有標準,不知道怎麼區(qū)隔.我讓他們花了幾十分鐘時間寫責任感,幾乎每個人都感覺寫起來很勉強.這5分怎麼定啊?有時候5分寫出來了,這個4分又怎麼寫啊?5分和4分有多大區(qū)別啊?大家都感覺為難.其實,這種勉強的感覺正反映了他們在實際工作當中是有問題的.他們自己都搞不清楚5分什麼意思,3分什麼意思,那平時給員工打分是怎麼打的?有什麼依據(jù)?我這還給了幾十分鐘讓他們寫,但在實際工作當中,他們恐怕連5分鐘都沒有考慮過,那你想想,當時他們打分是怎麼打的?
平時我們各個公司的考核都是這樣的,什麼積極性、主動性、團隊精神都是一樣的.責任感是個筐,什麼都可以往 裝,團隊精神也是個筐,什麼也都可以往 裝.員工根本不知道標準是什麼,領(lǐng)導是怎麼想的,只能是你打多少,就算多少,誰讓你就是領(lǐng)導呢.
第二,扮演領(lǐng)導的和扮演員工的想法不一樣.
經(jīng)常碰到這樣的情況,員工的想法是我是員工,我盡心盡職就是足夠有責任心.但是領(lǐng)導說什麼?你要有創(chuàng)造性地工作我才能給你5分,甚至有人說,工作狂才能得5分.員工那兒自認為可以得5分的,在領(lǐng)導那兒可能只能得3分.這樣一來,將來評估的時候就會有矛盾、有沖突了.
既然問題出在這,怎麼解決呢?就是雙方約定一個績效標準,約定的意思就是雙方事先要充分溝通.這個工作對於績效管理,是磨刀不誤砍柴工,事前的溝通工作做得越好,事先的績效評估就越有效.
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