HR如何有效提煉各部門KPI指標？

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績效管理體系的搭建是一個系統(tǒng)工程，從前期的績效計劃到最后的績效結果應用，它需要我們考慮并做好各方面的工作，如績效文化的塑造、績效制度和方案的制訂、績效考核方式與工具的選擇、績效目標的設定、KPI指標的確定、績效推動與實施、績效面談與反饋等等。

我們在提煉KPI指標的時候，先搞清楚以下這些問題：設立指標的直接目的、這個績效考核指標有哪些相關的說明、由哪個部門或崗位負責收集所需要的數(shù)據(jù)或信息，怎么收集、需要的數(shù)據(jù)從哪里來、計算考核周期、哪個部門誰來負責責數(shù)據(jù)的審核、指標用什么樣的形式來表達。

KPI首先應從企業(yè)戰(zhàn)略中來，即KPI是戰(zhàn)略導向的。老板最關心什么，企業(yè)現(xiàn)階段最重要的發(fā)展方向和經營戰(zhàn)略是什么，我們的KPI就應是什么。這是首要的根本出發(fā)點，否則，脫離了組織發(fā)展戰(zhàn)略方向的KPI就是偽KPI，是沒用的。

HR可以通過企業(yè)戰(zhàn)略的層層分解，利用BSC平衡記分卡思想，從財務、客戶、內部流程、學習成長等四個方面入手，采用魚骨頭分析法、關鍵因素分析法、頭腦風暴法等方法，找出影響企業(yè)成功的關鍵因素或制約企業(yè)發(fā)展的主要障礙，去分析和提煉我們的戰(zhàn)略性KPI指標。

其次，只從組織戰(zhàn)略層來提取KPI，高層崗位容易做到，但往往越到基層崗位，其工作性質和內容與企業(yè)的戰(zhàn)略關聯(lián)度就越不緊密，戰(zhàn)略性KPI指標很難提取或太少，即戰(zhàn)略被稀釋了，怎么辦？

這時候，就必須從崗位自身工作職責出發(fā)，在工作分析的基礎上，結合崗位說明書來提取其KPI指標。工作職責和內容那么多，我們如何篩選和入手？哪些“對工作業(yè)績產生重大影響的工作職責和內容”以及“占用大量工作時間的工作職責和內容”就是我們關注的重點。

第三，眾所周知，崗位是不能脫離流程而存在的，組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)也離不開核心業(yè)務流程的構建與實施。因此，我們必須借助于“業(yè)務流程”這個中間橋梁來完善KPI。于是，從與崗位關聯(lián)的企業(yè)核心業(yè)務流程中去提取KPI指標，是對前面兩項提取方式的補充和完善修正。

具體操作中，我們的一般做法是先根據(jù)崗位說明書，一個一個工作職責去提煉考核指標，再結合企業(yè)戰(zhàn)略的分解和業(yè)務流程的梳理，來補充和篩選KPI指標，得出眾多KPI指標后，再通過兩兩對比和排序的方式來確定和篩選最終想要的KPI指標。

總之，在指標提取時需要盡可能滿足“三個化”，即量化、過程化、細化。能夠量化的指標首先應該盡可能量化；不能量化的指標，要將這個工作內容過程化，對工作過程進行控制并考核。還有些指標是既不能量化，也不能過程化的，那么我們就要對其進行細化，直到不能再細化為止。提取有效的指標是進行自我管理的第一步，也是高效管理團隊的基礎。

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