HR如何有效提煉各部門KPI指標(biāo)？

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績(jī)效管理體系的搭建是一個(gè)系統(tǒng)工程，從前期的績(jī)效計(jì)劃到最后的績(jī)效結(jié)果應(yīng)用，它需要我們考慮并做好各方面的工作，如績(jī)效文化的塑造、績(jī)效制度和方案的制訂、績(jī)效考核方式與工具的選擇、績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定、KPI指標(biāo)的確定、績(jī)效推動(dòng)與實(shí)施、績(jī)效面談與反饋等等。

我們?cè)谔釤扠PI指標(biāo)的時(shí)候，先搞清楚以下這些問題：設(shè)立指標(biāo)的直接目的、這個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)有哪些相關(guān)的說明、由哪個(gè)部門或崗位負(fù)責(zé)收集所需要的數(shù)據(jù)或信息，怎么收集、需要的數(shù)據(jù)從哪里來、計(jì)算考核周期、哪個(gè)部門誰來負(fù)責(zé)責(zé)數(shù)據(jù)的審核、指標(biāo)用什么樣的形式來表達(dá)。

KPI首先應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略中來，即KPI是戰(zhàn)略導(dǎo)向的。老板最關(guān)心什么，企業(yè)現(xiàn)階段最重要的發(fā)展方向和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是什么，我們的KPI就應(yīng)是什么。這是首要的根本出發(fā)點(diǎn)，否則，脫離了組織發(fā)展戰(zhàn)略方向的KPI就是偽KPI，是沒用的。

HR可以通過企業(yè)戰(zhàn)略的層層分解，利用BSC平衡記分卡思想，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等四個(gè)方面入手，采用魚骨頭分析法、關(guān)鍵因素分析法、頭腦風(fēng)暴法等方法，找出影響企業(yè)成功的關(guān)鍵因素或制約企業(yè)發(fā)展的主要障礙，去分析和提煉我們的戰(zhàn)略性KPI指標(biāo)。

其次，只從組織戰(zhàn)略層來提取KPI，高層崗位容易做到，但往往越到基層崗位，其工作性質(zhì)和內(nèi)容與企業(yè)的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度就越不緊密，戰(zhàn)略性KPI指標(biāo)很難提取或太少，即戰(zhàn)略被稀釋了，怎么辦？

這時(shí)候，就必須從崗位自身工作職責(zé)出發(fā)，在工作分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合崗位說明書來提取其KPI指標(biāo)。工作職責(zé)和內(nèi)容那么多，我們?nèi)绾魏Y選和入手？哪些“對(duì)工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生重大影響的工作職責(zé)和內(nèi)容”以及“占用大量工作時(shí)間的工作職責(zé)和內(nèi)容”就是我們關(guān)注的重點(diǎn)。

第三，眾所周知，崗位是不能脫離流程而存在的，組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也離不開核心業(yè)務(wù)流程的構(gòu)建與實(shí)施。因此，我們必須借助于“業(yè)務(wù)流程”這個(gè)中間橋梁來完善KPI。于是，從與崗位關(guān)聯(lián)的企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程中去提取KPI指標(biāo)，是對(duì)前面兩項(xiàng)提取方式的補(bǔ)充和完善修正。

具體操作中，我們的一般做法是先根據(jù)崗位說明書，一個(gè)一個(gè)工作職責(zé)去提煉考核指標(biāo)，再結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的分解和業(yè)務(wù)流程的梳理，來補(bǔ)充和篩選KPI指標(biāo)，得出眾多KPI指標(biāo)后，再通過兩兩對(duì)比和排序的方式來確定和篩選最終想要的KPI指標(biāo)。

總之，在指標(biāo)提取時(shí)需要盡可能滿足“三個(gè)化”，即量化、過程化、細(xì)化。能夠量化的指標(biāo)首先應(yīng)該盡可能量化；不能量化的指標(biāo)，要將這個(gè)工作內(nèi)容過程化，對(duì)工作過程進(jìn)行控制并考核。還有些指標(biāo)是既不能量化，也不能過程化的，那么我們就要對(duì)其進(jìn)行細(xì)化，直到不能再細(xì)化為止。提取有效的指標(biāo)是進(jìn)行自我管理的第一步，也是高效管理團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)。

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