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怎么樣的人力資源之績效考核會執(zhí)行的好?
人力資源之績效考核的最根本目的是為了促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長,通過績效考核發(fā)現(xiàn)問題,并解決問題,然而在績效考核實施過程中,然而很多時候,企業(yè)在績效考核過程中,會經(jīng)常出現(xiàn)以下幾種錯誤的行為和做法,造成績效流于形式,效果差,公司上下怨聲載道。
第一種是考核指標(biāo)一成不變,不同部門千篇一律。一些企業(yè)在進(jìn)行考核時,不同季度、不同月份、不同部門的考核指標(biāo)應(yīng)該是不一樣的。因為企業(yè)的人力資源之績效考核經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和重要工作計劃不一樣,可發(fā)現(xiàn)在設(shè)定考核目標(biāo)時,都一樣,年年如此,月月如此,這樣的考核有效嗎?
第二種是“各掃門前雪”。人力資源之績效考核一定是客觀的,真實有效的,最好是由第三方來進(jìn)行考核評價,而很多企業(yè)在進(jìn)行績效考核時,常出現(xiàn)財務(wù)人員考自己,管理人員自己考自己,這樣的考核評價有意思嗎?這樣的考核怎么不會一敗涂地呢?
第三種是拿結(jié)果扣錢。人力資源之績效考核不只是為了發(fā)工資發(fā)獎金,應(yīng)該將重心放在績效改進(jìn)和績效面談分析上,同時要根據(jù)績效結(jié)果,進(jìn)行有效的人力資源管理改進(jìn),比如做工作崗位分析調(diào)整、基層員工能力培訓(xùn)、基層員工心理輔導(dǎo)等,而不是做有損基層員工士氣的事情。
第四種是高層管理者不考核。這樣做其實有損中、基層管理者和員工的工作積極性,同時組織績效目標(biāo)不能做到上下一致,也使高層領(lǐng)導(dǎo)的工作績效處于失控狀態(tài),助長官僚主義。
第五種是輕過程管理。許多企業(yè)把人力資源之績效考核作為重點(diǎn),關(guān)注結(jié)果。卻忽略績效實現(xiàn)的過程,忽略績效溝通、績效輔導(dǎo)、績效過程監(jiān)控,殊不知績效的實現(xiàn)是通過有效的過程來保障的,績效考核只是績效管理中的一個環(huán)節(jié),有效的績效計劃、績效溝通、績效輔導(dǎo)、績效監(jiān)督才是推動績效成功的法寶。
企業(yè)在不同發(fā)展階段,其考核的重點(diǎn)和KPI權(quán)重是不一樣的。同時,企業(yè)經(jīng)營策略、經(jīng)營環(huán)境、競爭對手策略調(diào)整等因素都導(dǎo)致考核的重點(diǎn)是不一樣的??己瞬粌H僅是衡量,更是找問題,解決問題,還有預(yù)防的功效。為了考核而考核,不如不考。
當(dāng)然,作為企業(yè)大都明白,要獲得成功,就必須要比競爭對手做得更好,必須從錯誤中覺醒過來,績效考核目標(biāo)的制定要與組織目標(biāo)相結(jié)合,可以將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解,落實到個人。而在這個過程中,上級與員工之間要注重溝通,共同制定出雙方認(rèn)同的能夠衡量員工績效的考核目標(biāo),并據(jù)此制定考核計劃。
任何企業(yè)的績效管理體系都不能保證絕對的完美,都存在著不足,需要在使用過程中加以改進(jìn)和完善。找出績效考核中存在的問題與不足,并制定針對性的改進(jìn)措施,能夠使績效管理不斷得以完善,發(fā)揮更大更好的作用。
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