全方位解讀決策導(dǎo)向型營銷策劃方案

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營銷人員通常的職責(zé)是：打造品牌、創(chuàng)造需求、擴(kuò)大汽車銷售管理系統(tǒng)以及幫助企業(yè)牢牢抓住客戶的心。但如今快速變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境要求他們發(fā)揮更重要的作用：他們必須成為戰(zhàn)略家，也就是為支持公司的優(yōu)先決策，提高投資回報率，他們要懂得合理配置稀缺資源;他們還必須成為技術(shù)專家，在浩瀚的技術(shù)海洋中追蹤并利用最有用的尖端技術(shù);他們更必須是科學(xué)家，因為未來他們的業(yè)務(wù)或許跟過去大不相同：方案測試曾被認(rèn)為是一場大規(guī)模市場營銷策劃方案活動的配菜，而今已經(jīng)成為營銷策劃方案活動的重心。

多年來，我們看到很多營銷人員勇敢嘗試去應(yīng)對這些挑戰(zhàn)。但是大部分人囿于企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)或能力的限制，無法有所建樹。汽車銷售管理系統(tǒng)和營銷策劃方案部門總是各執(zhí)一詞，沖突不斷，核心戰(zhàn)略則會因為跨部門執(zhí)行而失敗。事實上，營銷人員所需的技能通常存在于其他部門，諸如IT或者分析中心。

營銷人員的期望和企業(yè)的能力存在差距，這給企業(yè)造成巨大的壓力，迫使它們改變原有的營銷策劃方案方式。但應(yīng)從何處改變?近幾年，一些領(lǐng)先企業(yè)采取了一種創(chuàng)新的方式，重點(diǎn)加強(qiáng)營銷策劃方案部門和其他相關(guān)部門間的聯(lián)系—比如促進(jìn)營銷策劃方案與最高管理層、IT、汽車銷售管理系統(tǒng)、財務(wù)等部門的溝通。

通常，部門之間缺乏溝通，會導(dǎo)致工作停滯。遇到復(fù)雜問題時，各部門間的職能劃分更會模糊不清，造成工作在部門間相互推諉。一些有先見之明的企業(yè)創(chuàng)建了一種新型營銷策劃方案組織，它的互動性更強(qiáng)、協(xié)作性更強(qiáng)，能夠增加營銷策劃方案價值，提高效率。

決策導(dǎo)向視角

在面臨組織結(jié)構(gòu)障礙時，決策團(tuán)隊通常會試著重繪組織結(jié)構(gòu)圖。不過，這最多只能算不完整的解決方案，因為它可能導(dǎo)致更多“部門豎井”的出現(xiàn)。

一些先行者發(fā)現(xiàn)，更有效的方法是找出為成功產(chǎn)品或者服務(wù)營銷策劃方案所需的、最重要的決策，然后著重提高這些決策的效率。總體來說，那些營銷策劃方案成功的企業(yè)管理者都在決策過程中設(shè)定了更多的規(guī)矩，比如，明確營銷策劃方案部門和其他相關(guān)部門的職責(zé)劃分以及制定如何進(jìn)行決策的標(biāo)準(zhǔn)。他們的方法并不復(fù)雜，但需要各方建立一種新的思維模式，需要各方一同重新思考如何進(jìn)行決策，以及如何合作。為確保工作順利進(jìn)行，一些企業(yè)還需要考慮調(diào)整內(nèi)部架構(gòu)。但是以決策為導(dǎo)向的視角可以幫助他們在過渡期為重組和發(fā)展打下更牢固的基礎(chǔ)。

有三種與營銷策劃方案相關(guān)的跨部門決策：

戰(zhàn)略和規(guī)劃決策涉及調(diào)整營銷策劃方案目標(biāo)以及與業(yè)務(wù)和客戶戰(zhàn)略保持協(xié)同;同時營銷策劃方案和汽車銷售管理系統(tǒng)重點(diǎn)要統(tǒng)一。這類決策通常要解決的問題是：

·我們應(yīng)該為哪一客戶群和產(chǎn)品線提供營銷策劃方案支持?

·最優(yōu)預(yù)算是多少，如何正確分配媒介和渠道?

·測試和學(xué)習(xí)計劃的內(nèi)容是什么?

執(zhí)行類決策此前一直屬于營銷人員的工作范疇，但如今這項工作比過去更具挑戰(zhàn)性。如今，人們普遍追求更快的執(zhí)行速度和更少的預(yù)算，而營銷策劃方案工具的激增和數(shù)字技術(shù)的發(fā)展使信息創(chuàng)造和傳遞產(chǎn)品本身都變得更復(fù)雜。此類決策要解決的問題如下：

·我們應(yīng)該在營銷策劃方案時突出哪種產(chǎn)品特色?

·我們應(yīng)該怎樣激勵客戶，讓他們?nèi)L試或者購買我們的產(chǎn)品?

·如何分配傳統(tǒng)和數(shù)字營銷策劃方案手段的比例?

運(yùn)營和基礎(chǔ)能力類決策，包括所有在成功營銷策劃方案中越發(fā)重要的新能力。涉及的問題包括：

·如何評估、購買、管理新的營銷策劃方案技術(shù)和工具?

·數(shù)字和傳統(tǒng)營銷策劃方案的整合應(yīng)該達(dá)到什么程度?

·整合對數(shù)字營銷策劃方案能力的本質(zhì)及定位意味著什么?

更廣泛地說，營銷人員必須決定哪些環(huán)節(jié)在企業(yè)內(nèi)部完成，哪些實行自動化操作，哪些外包給其他公司。

這些決策無法僅靠營銷策劃方案一個部門完成，它們需要各部門共同協(xié)作。有的需要CEO或者總經(jīng)理的支持，有的需要汽車銷售管理系統(tǒng)、產(chǎn)品管理、定價、分析，或者其他和營銷策劃方案相關(guān)的部門密切配合。這時我們應(yīng)該“開發(fā)”“銜接地帶”：當(dāng)營銷策劃方案和其他部門密切合作，執(zhí)行關(guān)鍵決策時，這樣做可以突破組織形式上的瓶頸，更快更高效地完成任務(wù)。

根據(jù)大多數(shù)營銷策劃方案部門的經(jīng)驗，開發(fā)銜接地帶說起來容易做起來難，會遇到許多阻礙。這些阻礙包括部門間的分歧，以及部門間缺乏共同的承諾和準(zhǔn)則。比如，當(dāng)我們問營銷策劃方案和相關(guān)領(lǐng)域的人在決策中扮演何種角色時，他們的答案五花八門，甚至相互矛盾。

有一個典型的例子，在一家汽車制造企業(yè)的歐洲分部中，針對在新產(chǎn)品中保留哪種特色性能，營銷人員和產(chǎn)品開發(fā)員都認(rèn)為自己有最終決定權(quán)。不出所料，該問題一直懸而未決，產(chǎn)品預(yù)計的發(fā)行日期一再延遲。

如何開發(fā)銜接地帶

營銷策劃方案應(yīng)如何改進(jìn)部門間銜接地帶的決策環(huán)節(jié)?一家國際金融服務(wù)公司努力尋找在多種產(chǎn)品線上分配營銷策劃方案預(yù)算的最佳方案，但零和博弈的本質(zhì)和股東間矛盾的目標(biāo)，使方案的制定充滿爭議。

該公司利用“三步走”方法重新設(shè)計了決策流程：先為決策做X光透視，然后進(jìn)行決策復(fù)位，最后實施決策。

決策X光可以診斷決策制定過程的每個細(xì)節(jié)。在此案例中，首先，一個團(tuán)隊通過采訪和調(diào)查，從主要參與者處收集有關(guān)營銷策劃方案預(yù)算分配決策的信息。之后，該團(tuán)隊詳細(xì)描繪出決策的過程，組織研討會議，和參與者一起討論收集到的信息。一系列問題隨之浮出水面：人們并未明確各自在決策中的角色——誰是決策者、誰負(fù)責(zé)提供分配方案，在這些問題上人們各執(zhí)一詞;決策的過程缺乏基本規(guī)定，既沒有貫穿始終的方法和指導(dǎo)分配的原則，也沒有明確說明所需數(shù)據(jù)的類型;會議結(jié)束時通常不能得出關(guān)于下一步的清晰結(jié)論或共識;毫無疑問，決策的質(zhì)量和效率都欠佳。

決策復(fù)位需要重新設(shè)計決策過程，提高效率。在這里，團(tuán)隊召集配置決策需涉及的高管，包括營銷策劃方案、財務(wù)和相關(guān)業(yè)務(wù)部門代表共同成立工作組，重新設(shè)計決策過程。一位直接向CMO匯報的營銷策劃方案代表負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)工作組。

在一連三個研討會中，該組從各個方面審視決策。它們的任務(wù)是詳細(xì)闡明新決策流程涉及的內(nèi)容、人物、方法和時間。

定義內(nèi)容——我們決定的是什么?這涉及要在資源配置范圍和資源配置指導(dǎo)原則上達(dá)成共識。

闡明人物意味著定義并認(rèn)同每個參與者在決策中的具體角色——誰來起草建議方案，誰來提供信息，誰來實際做決策等等。

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