汽車銷售管理系統(tǒng)隊伍管理要注重的4個指標(biāo)指導(dǎo)

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汽車銷售管理系統(tǒng)員培訓(xùn)應(yīng)該是內(nèi)訓(xùn)為主，條件允許的情況下，可以考慮聘請一些專業(yè)的老師。培訓(xùn)應(yīng)該是長期的，系統(tǒng)的。你不能指望招聘一個汽車銷售管理系統(tǒng)員就立即能用，即使資深的汽車銷售管理系統(tǒng)，也需要培訓(xùn)，只不過技巧方面的培訓(xùn)可以適當(dāng)少些，但是公司理念，團(tuán)隊協(xié)作方面的培訓(xùn)必不可少。培訓(xùn)過程其實也是一個員工激勵過程。

汽車銷售管理系統(tǒng)隊伍管理之新動力比率

我們的軍隊每年都要招收一批新兵進(jìn)入部隊，為軍隊帶來活力。同樣，一個企業(yè)也需要每年招收一批新人。新人能為我們帶來活力，帶來不同的思維，新人的到來也同樣可以刺激著我們的老隊員。那究竟該招收多大的比率才合適呢?如何而來呢?肯定不是多多益善。除了新增汽車銷售管理系統(tǒng)崗位所需要的新動力以外，我們的老團(tuán)隊也要保證有10%~20%的新人加入。這樣的比例也可以滿足企業(yè)淘汰機(jī)制以及人才培養(yǎng)機(jī)制。

汽車銷售管理系統(tǒng)隊伍管理之職位變動提升率

汽車銷售管理系統(tǒng)隊伍管理工作雖然是一個很有挑戰(zhàn)性的工作，但同時也是一個繁瑣的基層工作。在一個崗位上任職太久也會感覺到煩，希望去接觸新的職位或者新的領(lǐng)域。相應(yīng)的，如果員工長期看不到自己以后提升的空間，看不到企業(yè)為汽車銷售管理系統(tǒng)人員提供的更大的舞臺，他們就會放棄。汽車銷售管理系統(tǒng)隊伍中員工職位的提升或者變動對員工都是一個很不錯的激勵。一個在A區(qū)域業(yè)績平平的汽車銷售管理系統(tǒng)員，或許到其它區(qū)域就會做出一番成績;在渠道管理上沒有特長，或許在促銷管理上有他獨(dú)到的地方。在適當(dāng)?shù)臅r候，對適當(dāng)?shù)钠囦N售管理系統(tǒng)員我們可以巧妙的利用工作變動的方式刺激他的激情，發(fā)揮他的特長。而一個汽車銷售管理系統(tǒng)隊伍管理中一定要有汽車銷售管理系統(tǒng)人員得到職業(yè)技能的提升，如果沒有提升，那么所有的汽車銷售管理系統(tǒng)員都會感覺到?jīng)]有希望，哪怕只有一個得到提升，大家也會感覺到希望。提升也有很多變相的方法，比如享受主管基本待遇但仍然負(fù)責(zé)汽車銷售管理系統(tǒng)代表工作;變負(fù)責(zé)縣級市場為負(fù)責(zé)地級市場等。員工變動提升比率維持在10%~12%比較理想。其中變動率占6%~8%，而提升率占4%~6%。合理的員工變動提升率能夠很好的刺激全體汽車銷售管理系統(tǒng)隊伍的激情。

汽車銷售管理系統(tǒng)隊伍管理之員工淘汰率

另一個刺激汽車銷售管理系統(tǒng)隊伍的辦法就是實行淘汰制。淘汰制其實是一種很好的機(jī)制，可是某些企業(yè)只是把它作為一種形式。既然是淘汰就是讓不合格的人員出局，而不是說只是末尾的一位才出局。人有人不同，往往在某些地方很有的特長的員工在其它地方就有缺陷，或許通過企業(yè)的績效考核他的成績就不理想，但這種人我們不能淘汰。有的員工在什么地方都是好好先生，業(yè)績平平，而這種員工或許才是我們真正應(yīng)該淘汰的對象。淘汰一個員工的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是非常復(fù)雜的，企業(yè)要認(rèn)真去研究。同時淘汰員工也應(yīng)該控制在一定的比率。如果每位員工都十分的優(yōu)秀，你依據(jù)制度不得已淘汰，似乎也不符合人力資源的理念。你只是淘汰最后一位員工對絕大部分汽車銷售管理系統(tǒng)隊伍管理人員是起不到任何效果的，因為必定只有一個人墊底。但是你要很高的淘汰率必然會引起大家對企業(yè)的不滿，影響很多優(yōu)秀員工的情緒。就目前絕大多數(shù)企業(yè)而言，淘汰率在3%~5%比較正常。當(dāng)然，具體的情況應(yīng)該依據(jù)企業(yè)的自身確定。但執(zhí)行淘汰制度必然會刺激大家的工作激情，觸動汽車銷售管理系統(tǒng)員完成自己的任務(wù)。

汽車銷售管理系統(tǒng)隊伍管理之優(yōu)秀員工流失率

想留住優(yōu)秀的人才，淘汰掉不合格的員工，這是任何企業(yè)用人的基本游戲規(guī)則。淘汰掉員工不忍心但必須去做，可是看見優(yōu)秀員工的流失更痛心，不愿意去做。所以優(yōu)秀員工的流失率也是衡量一個汽車銷售管理系統(tǒng)隊伍成功與否的重要指標(biāo)。

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