如何兼得客戶(hù)滿(mǎn)意度與盈利（下）

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　　管理者通常認(rèn)為，提升客戶(hù)滿(mǎn)意度與提高收益密切相關(guān)，

　　然而事實(shí)卻沒(méi)有那么簡(jiǎn)單?！　?/p>

　　■文／Timothy Keiningham　Alexander Buoye　Sunil Gupta　Lerzan Aksoy　　　

　　上述發(fā)現(xiàn)表明，客戶(hù)滿(mǎn)意度與公司盈利關(guān)系微弱，但事情并非一定如此。下面幾個(gè)操作簡(jiǎn)單的策略，可以保證二者兼得?！　?/p>

　　.公司的價(jià)值與客戶(hù)的價(jià)值

　　客戶(hù)與公司關(guān)系的核心在于交換價(jià)值?？蛻?hù)提供給公司的價(jià)值是持續(xù)的利潤(rùn)流，而公司賦予客戶(hù)的價(jià)值在于令人滿(mǎn)意的產(chǎn)品與服務(wù)。然而，并非所有客戶(hù)與公司的價(jià)值交換都是對(duì)等的。通過(guò)比對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度與其帶來(lái)的利潤(rùn)，可以將客戶(hù)分為四類(lèi)。（參看圖表1：客戶(hù)滿(mǎn)意度VS客戶(hù)盈利）

　　第一類(lèi)屬于“注定失敗的努力”。有的客戶(hù)從公司得到的價(jià)值很少，提供給公司的經(jīng)濟(jì)回報(bào)也低。我們把這類(lèi)客戶(hù)稱(chēng)作“注定失敗的努力”。如果公司不能從這類(lèi)客戶(hù)身上挖掘更多的經(jīng)濟(jì)收益，就應(yīng)該減少對(duì)此類(lèi)客戶(hù)的投資，或者干脆“開(kāi)掉”他們。

　　第二類(lèi)屬于“明星客戶(hù)”。相比較而言，“明星客戶(hù)”從公司的產(chǎn)品和服務(wù)中獲得豐厚價(jià)值，也為公司提供大量利潤(rùn)，忠誠(chéng)度極高。這類(lèi)客戶(hù)是公司的理想客戶(hù)，重點(diǎn)是要保證他們開(kāi)心。

　　第三類(lèi)屬于“脆弱客戶(hù)”。“脆弱客戶(hù)”為公司提供較多價(jià)值，但卻認(rèn)為得到的回報(bào)并不合適。管理者要在這類(lèi)客戶(hù)身上多做投資，提供更好的產(chǎn)品與額外服務(wù)等，提升他們的滿(mǎn)意度。但關(guān)鍵是不要過(guò)分，要確保他們依然有利可圖。

　　第四類(lèi)屬于“搭便車(chē)客戶(hù)”。“搭便車(chē)客戶(hù)”與“脆弱客戶(hù)”正好相反，他們從公司產(chǎn)品和服務(wù)中獲取超額價(jià)值，給公司提供的利潤(rùn)卻很微薄。管理者首先要考慮為何這類(lèi)“搭便車(chē)客戶(hù)”給公司帶來(lái)的利潤(rùn)這么少，是因?yàn)樗麄儙?lái)的顧客份額過(guò)低？或者是因?yàn)樗麄冎辉诖黉N(xiāo)時(shí)才挑挑揀揀買(mǎi)些東西？

　　如果是因?yàn)轭櫩头蓊~過(guò)低，管理者就要關(guān)注提高銷(xiāo)售量或者交叉銷(xiāo)售。如果是因?yàn)檫^(guò)于挑揀，那就要有明確的成本控制和購(gòu)買(mǎi)限制，以提高利潤(rùn)。比如，可以降低提供給這些“搭便車(chē)客戶(hù)”的服務(wù)級(jí)別，把資源分配給“脆弱客戶(hù)”?！　?/p>

　　.市場(chǎng)占有率與客戶(hù)滿(mǎn)意度

　　正如之前提到的，很多行業(yè)的客戶(hù)滿(mǎn)意度與市場(chǎng)占有率是負(fù)相關(guān)的。如果不充分了解你所在行業(yè)其關(guān)系的屬性，以及你的公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，就很難在擴(kuò)大市場(chǎng)份額時(shí)有效地維護(hù)客戶(hù)體驗(yàn)。

　　為此，公司不僅要分析自己的客戶(hù)滿(mǎn)意度水平與市場(chǎng)份額，也要了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶(hù)滿(mǎn)意度情況與市場(chǎng)占有率。搜集以上信息后，將所有競(jìng)爭(zhēng)者納入以下四類(lèi)。（參看圖表2：客戶(hù)滿(mǎn)意度VS市場(chǎng)占有率）

　　如果一家或者多家公司屬于高市場(chǎng)份額、低客戶(hù)滿(mǎn)意度類(lèi)別，那么這個(gè)行業(yè)內(nèi)客戶(hù)滿(mǎn)意度和市場(chǎng)份額很可能是負(fù)相關(guān)。正如前文所說(shuō)，這種市場(chǎng)份額高、客戶(hù)滿(mǎn)意度低的公司很可能屬于暢銷(xiāo)品牌，擁有非常多樣化的客戶(hù)，因此不可能精確地滿(mǎn)足所有客戶(hù)甚至大多數(shù)客戶(hù)的需求。所以，這些公司必須在價(jià)格、便利性或者產(chǎn)品搭配等核心利益方面足夠強(qiáng)大，提供足夠多的吸引力，才能讓消費(fèi)者愿意犧牲自己的喜好。

　　暢銷(xiāo)品牌通常關(guān)注最廣泛范圍的消費(fèi)者的一般需求，但是這些暢銷(xiāo)品牌的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通常是小型的、更加專(zhuān)注于服務(wù)某一類(lèi)特定客戶(hù)的公司，這些競(jìng)爭(zhēng)者能夠更好地將目標(biāo)鎖定在特定細(xì)分領(lǐng)域的客戶(hù)需求上。

　　而這些小眾品牌公司必須依靠更高的客戶(hù)滿(mǎn)意度生存。但由于這些公司面對(duì)的是規(guī)模較小的細(xì)分市場(chǎng)客戶(hù)，其市場(chǎng)份額也相對(duì)較低。例如，小眾快餐店Five Guys的客戶(hù)滿(mǎn)意度高于麥當(dāng)勞、漢堡王、溫蒂漢堡三大快餐店的任何一家，因?yàn)檫@些小公司只賣(mài)漢堡和薯?xiàng)l。顯然，事實(shí)證明這種策略是成功的，但有限的菜單選擇也使Five Guys不可能占有快餐市場(chǎng)的大份額。