汽配企業(yè)是該先上ERP還是先上PDM

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順騰（企業(yè)化名）是一家高速發(fā)展中的民營汽車零部件企業(yè)，主要生產(chǎn)汽車底盤、車身類零部件，主要為上海大眾、一汽大眾、上海通用、北美通用等國內(nèi)外知名汽車主機廠做配套。主機廠在汽車產(chǎn)業(yè)鏈上非常強勢，對上游供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、價格、服務(wù)、交貨能力，交貨準時性等方面都有嚴格要求。近年來，順騰業(yè)務(wù)突飛猛進，管理卻基本停留在手工操作階段，信息化程度較低，生產(chǎn)物流系統(tǒng)全是手工操作，只有工程部應(yīng)用了PRO/E、UG、CATIA和中望CAD軟件。企業(yè)每年會有一百五六十個新項目，盡管工程師們加班加點，但仍不斷地接到主機廠的抱怨，由此造成的索賠事故也屢有發(fā)生。

在參觀了一個同行企業(yè)的信息化成果報告會后，該工廠老板下決心先上PDM，或者PDM和ERP同時上。他說研發(fā)是源頭，源頭數(shù)據(jù)不準，后面怎么能準？正是因為工程部經(jīng)常闖禍，才引起后面生產(chǎn)亂成一團糟。但這種提議卻遭到另一部分人的反對。

第一次上系統(tǒng)的抉擇

信息部經(jīng)理認為，企業(yè)目前需要改革和理順的地方很多，工程研發(fā)、項目管理、生產(chǎn)計劃、物料采購、庫存控制等，哪個環(huán)節(jié)都不是沒問題，哪個問題都急需解決。但不能“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，也不能胡子眉毛一把抓，而應(yīng)該分清主次和先后，要從流程上、從根本上發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)存在的問題。企業(yè)初次上大的系統(tǒng)，不應(yīng)把攤子鋪得太大，要循序漸進，做一塊成一塊，不斷積累經(jīng)驗和樹立信心，不管從風(fēng)險方面考慮還是從投資方面考慮這樣都更穩(wěn)妥。

ERP是一個軟件，但ERP項目已經(jīng)不再是一個單純的軟件項目，而是企業(yè)的管理與IT技術(shù)相結(jié)合的項目，ERP在實施過程中必須與企業(yè)的管理變革相配合。管理部建議可以以ERP項目為契機，進行改革和整頓。PDM也只是一個工具，工程部現(xiàn)在面臨的問題中很多是可以依靠管理手段來解決的。比如公司新產(chǎn)品開發(fā)項目的進度或質(zhì)量問題引起客戶抱怨，從很大程度上不是因為項目多，而是因為真正熟悉的、有經(jīng)驗的工程師太少，項目團隊不夠穩(wěn)定，新人剛能接手就跳槽了，所以才導(dǎo)致開發(fā)效率低、出錯多等一系列問題。任何一套系統(tǒng)，都不要指望一用它，企業(yè)中各種問題就自動消失，系統(tǒng)永遠不能完全代替人。

計劃部經(jīng)理說，如果因為工程部有問題就先上PDM，那豈不是市場部說銷售是龍頭，企業(yè)的信息化就要從CRM（客戶關(guān)系管理系統(tǒng)）開始，而人事部強調(diào)“人才是第一生產(chǎn)力”，就先上HR（人力資源系統(tǒng)）了嗎？企業(yè)必須從全局和整體的角度，遵循“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施”的原則推進信息化建設(shè)。生產(chǎn)部認為順騰急需解決的是產(chǎn)供銷脫節(jié)，計劃排產(chǎn)亂、庫存占用大、成本核算難的問題，所以借助ERP建立信息共享平臺，使整個供應(yīng)鏈透明和集成起來，降低制造和管理成本，提高訂單交付率是主要任務(wù)。待erp系統(tǒng)穩(wěn)定運行后，再推進各業(yè)務(wù)子系統(tǒng)的信息化，以完善和健壯公司整體信息化工程。前期可以把PDM規(guī)劃到信息化整體方案中，但實施還是要分步走。他認為目前順騰對上ERP準備的比較充分，需求也比較明確，所以上ERP的條件比PDM成熟。況且，實施ERP相當(dāng)對企業(yè)做一次全面的體檢，以后再上PDM，需求更明確，上線更快，效果更好。

ERP與PDM孰先孰后

首先，從發(fā)展歷程看，ERP誕生比PDM早二三十年，PDM也正是為了彌補ERP在管理研發(fā)設(shè)計方面的不足才產(chǎn)生的，PDM實際上就是ERP擴展的功能。ERP和PDM不是一對矛盾，而是關(guān)注點不同的兩個相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)，PDM關(guān)注的是研發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)，EPR關(guān)注的是整個產(chǎn)供銷和財務(wù)管理，以及一部分的研發(fā)流程。PDM系統(tǒng)倡導(dǎo)的是創(chuàng)新，ERP系統(tǒng)強調(diào)的是控制。PDM出發(fā)點基于工程技術(shù)部門，幫助技術(shù)部門管理設(shè)計圖紙，產(chǎn)品BOM、工藝路線等電子圖紙信息。ERP的出發(fā)點是供應(yīng)鏈管理，幫助各個業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程同步。ERP是企業(yè)級的項目，PDM是部門級的項目。PDM系統(tǒng)主要的服務(wù)對象為設(shè)計人員，以及研發(fā)部門主管或項目經(jīng)理，ERP的獲益者不但是操作層，還有執(zhí)行層和管理層。實施ERP能夠整合內(nèi)部資源及提升企業(yè)管理水平，PDM涉及的業(yè)務(wù)范圍卻非常有限。PDM從80年代到現(xiàn)在，技術(shù)上還在完善之中，而ERP應(yīng)用則相對成熟。目前國內(nèi)主流PDM產(chǎn)品在架構(gòu)和技術(shù)上需要改進的空間還非常大，而不同CAD/CAPP/CAE/CAM供應(yīng)商之間格式不統(tǒng)一，客觀上增加了PDM產(chǎn)品數(shù)據(jù)接口的復(fù)雜程度和管理難度，在這點上PDM的技術(shù)復(fù)雜性遠遠大于ERP。從人才上看，國內(nèi)實施管理信息化項目的人才目前主要集中在ERP領(lǐng)域，PDM的顧問比較少，或者說供應(yīng)商還沒有能力吸引大量人才進入PDM領(lǐng)域為用戶提供高質(zhì)量服務(wù)，成功客戶則更少。

一般來說，PDM中的產(chǎn)品數(shù)據(jù)通過接口傳遞到ERP系統(tǒng)中形成物料清單，實現(xiàn)方式大致是首先在CAD和PDM中完成設(shè)計工作，分配物料代碼，同時建立產(chǎn)品的設(shè)計樹；然后在CAPP中完成工藝；之后，將設(shè)計樹和工藝導(dǎo)出為ERP可以導(dǎo)入的數(shù)據(jù)文件；最后ERP系統(tǒng)將數(shù)據(jù)文件導(dǎo)入，建立物料主文件和物料清單。因此，有人強調(diào)PDM是ERP之源，應(yīng)先從設(shè)計部分開始規(guī)范管理，所以堅持認為先上PDM，或者PDM和ERP同時上。

那么先上PDM，就能保證產(chǎn)品數(shù)據(jù)準了，工藝文件不亂，項目管理有條不紊了嗎？并不是！企業(yè)選擇PDM的動機，最突出的問題是要解決企業(yè)ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)來源問題，即為ERP提供BOM信息，其實在ERP中，BOM可以人工輸入和批量導(dǎo)入。至于錄入ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準確性都是要靠人來評審把關(guān)的，并且基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在真正的生產(chǎn)使用中才能發(fā)現(xiàn)到底準不準。ERP系統(tǒng)有自己的ECN模塊，可以維護工程數(shù)據(jù)變更，隨著ERP功能的擴展，有的ERP還內(nèi)置項目管理模塊和文檔管理模塊，可以實現(xiàn)PDM的大部分功能。PDM實施也不是個小的項目，同時上PDM和ERP，牽涉資源太多，對企業(yè)的風(fēng)險絕對是1+1﹥2，所以一般不建議同時實施PDM和ERP。

量體裁衣 選擇適合自己的策略

如果企業(yè)面臨的主要問題是產(chǎn)品設(shè)計的規(guī)范管理，比如說研究院所或者飛機制造、造船廠，可以考慮先上PDM。但對于大部分制造企業(yè)，企業(yè)的核心競爭力是快速地響應(yīng)市場，現(xiàn)實中的主要問題也是靈活多變的市場要求企業(yè)快速靈活、準確地響應(yīng)訂單，提高效率。

對于這樣的問題，ERP顯然比PDM對企業(yè)的幫助更大。這幾年，汽車行業(yè)的快速發(fā)展對產(chǎn)品品質(zhì)以及其個性化的需求越來越高，企業(yè)也愈發(fā)的感覺到無法快速靈活、準確地響應(yīng)訂單，提高生產(chǎn)效率的矛盾。當(dāng)前計劃靠手工計算，不僅慢而且不準，給采購和生產(chǎn)造成很大影響，導(dǎo)致庫存高，生產(chǎn)效率低。如果計劃、生產(chǎn)、物流不順，成本高、交貨難，作為源頭的工程設(shè)計再規(guī)范也是徒勞。順騰的產(chǎn)成品有300多種，原物料種類也不多，只有兩三千種，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也不復(fù)雜，BOM超過三四層的很少，產(chǎn)品變更和工藝修改也算不上頻繁。設(shè)計圖紙和電子文檔雖然人工管理，但都在可控范圍內(nèi)。重要的是，順騰更多的是OEM模式，而不是ODM模式，自主設(shè)計和創(chuàng)新的項目很少，所以，當(dāng)前沒有必要先上PDM。相反，在ERP實施過程中，通過物料表會審和流程優(yōu)化等活動，BOM、工藝文件等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)逐步規(guī)范。汽車行業(yè)對PDM也有一定需求，從大多數(shù)制造企業(yè)信息化歷程來看，先上ERP后上PDM的企業(yè)居多。在PDM之前，很多企業(yè)已經(jīng)有了比較成功的ERP應(yīng)用，這也從一個側(cè)面證明，信息化建設(shè)的順序與數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)的順序不一定相同，關(guān)鍵還是看企業(yè)需要優(yōu)先解決的問題。

順騰的這個問題，也提醒筆者在選擇ERP軟件時，要選擇一家既有ERP，又有PDM，即有完整產(chǎn)品線的軟件供應(yīng)商，這樣同一廠家的各個信息系統(tǒng)可以輕易地?zé)o縫集成。另外，PDM和ERP等系統(tǒng)使用的數(shù)據(jù)庫最好相同，這樣也省去接口問題和數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換的麻煩。所以先把ERP定了，PDM與ERP的接口和集成問題才好確定，畢竟ERP才是企業(yè)信息化的核心和主體。

鏈接：

不同類型的制造企業(yè)在不同競爭戰(zhàn)略下的信息化策略

根據(jù)不同制造企業(yè)競爭優(yōu)勢的差異，制造企業(yè)分為品牌型、技術(shù)型和生產(chǎn)型的制造企業(yè)。供應(yīng)鏈上靠近客戶的下游制造商更容易成長為品牌型的企業(yè)，而供應(yīng)鏈上游的零部件制造商更多是生產(chǎn)型的企業(yè)。

品牌型制造企業(yè)的典型特點是品牌知名度很高，其經(jīng)營的產(chǎn)品大多與普通百姓密切相關(guān)。這類企業(yè)都具有極高的品牌知名度，擁有強大的營銷渠道，通過品牌的經(jīng)營獲得企業(yè)利潤的最大化。它們往往是同行業(yè)的領(lǐng)跑者和標桿企業(yè)，也是產(chǎn)業(yè)鏈的鏈主，具有較高的市場占有率和定價能力。品牌型的制造企業(yè)往往將生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)進行外包或OEM，但品牌型的制造企業(yè)具有很強的供應(yīng)鏈管理能力、產(chǎn)品營銷和銷售的能力，以及產(chǎn)品的設(shè)計能力。

技術(shù)型的制造企業(yè)是能夠持續(xù)不斷開發(fā)高質(zhì)量、高技術(shù)的產(chǎn)品，擁有自主研發(fā)的產(chǎn)品和核心技術(shù)，核心技術(shù)可以為產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)或者制造技術(shù)。這些企業(yè)的產(chǎn)品一般面向企業(yè)客戶，企業(yè)的競爭優(yōu)勢包括自主研發(fā)能力、核心技術(shù)、質(zhì)量管理和控制、服務(wù)水平。

生產(chǎn)型的制造企業(yè)通過對成本的控制、低價格的產(chǎn)品來獲取市場份額和較低的毛利率。這類企業(yè)更多處于供應(yīng)鏈的低端，為品牌型或技術(shù)型的企業(yè)提供零部件和配套產(chǎn)品，缺乏自主的核心技術(shù)和知名品牌，其競爭優(yōu)勢主要是產(chǎn)品價格優(yōu)勢和成本控制優(yōu)勢。

不同類型的制造企業(yè)在不同競爭戰(zhàn)略下，他們的信息化策略都有不同。見下表：