制造型企業(yè)降低人力資源成本提升核心競爭力

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一、建立精干有效的組織體系

很多企業(yè)，尤其是國企，存在人浮于事的情況，組織臃腫事情卻沒人去做，因為職責沒有明確或界定，一件事情既可以張三去做，也可以李四去做，如果張三責任心強，那么張三就去做了，否則就有可能兩個人互相推諉，工作被拖沓延誤。這種情況所產(chǎn)生的后果可大可小，如果整個企業(yè)都是這種氣氛，問題就很大了。

這樣的企業(yè)執(zhí)行力很差，也缺乏市場競爭力，企業(yè)能否永續(xù)經(jīng)¬營恐怕也沒有什么把握；對內(nèi)來說，這么多的無效率的人，侵蝕了大量的公司資金，公司要為其付工資，買福利和支付各種費用。所以定崗定職對企業(yè)來說特別重要。另外，在每個崗位都必須建立其后備人員，在輔導企業(yè)的時候，經(jīng)¬常會遇到企業(yè)因為某個人很重要、無可替代而影響到工作的正常進行。更有甚者，這種人員以此作為籌碼來要挾公司，提出各種要求，不滿足就一走了之。這種企業(yè)是最大的問題在于沒有建立好人才梯隊，沒有后備人員可以利用。在我看到的一些企業(yè)，如臺資企業(yè)，在這方面就做得很好，在其組織結(jié)構(gòu)表中，我們就可以明確看到每個崗位的負責人員和后備人員，所以企業(yè)不會擔心員工因為離職或其他原¬因出現(xiàn)工作沒人做的情況，而且如此一來，企業(yè)的工資體系也非常好建立，因為不存在特殊員工，員工的升遷加薪都是循¬既定體系去走，沒有人感覺到不公平，也不會有人覺得自己無可替代。在這種企業(yè)中，薪資成本相對較低，人力資源成本也更加低，而且風險也小。那么組織體系怎樣才算是精干有效呢？首先是要在分析各部門工作的基礎上建立合理的組織結(jié)構(gòu)；其次是在該結(jié)構(gòu)的基礎上將職責明確界定；再次是建立企業(yè)的培訓體系，確保組織體系中的角色都是可以擔當自己的崗位，并且培養(yǎng)備用人才，保持企業(yè)人才的可持續(xù)性。

二、建立激勵導向的考核體系

組織雖然建立了，但如何保證組織的執(zhí)行力呢？目前在很多企業(yè)存在這樣的一個問題，企業(yè)存在一些老員工，位高權(quán)重、但不思進取，很多事情上面都成了企業(yè)絆腳石，如果把這些人請走，老板又覺得不忍心，畢竟跟自己奮斗這么多年，沒有功勞也有苦勞，而這些人在位一天就又確實會影響到企業(yè)的運作，很多制度無法順利推行下去。

產(chǎn)生以上這些問題最重要的原¬因就是企業(yè)沒有建立績效考核體系，所以干得好和干的差一個樣，員工沒有壓力也就沒有動力。如果能夠按每個崗位的職責去建立一個標準的績效考核標準，并對員工進行考核，這樣就可以避免很多混水摸魚的人出現(xiàn)，因為這種人如果繼續(xù)下去，很可能就被淘̬了。當然，績效考核也給了員工工作的目標和動力，因為員工知道了做好工作的標準是怎樣了，別人都在往這方面努力，他就會受到影響，往更高的層面去說就是企業(yè)文化，一個企業(yè)只要形成一種氣氛，比如學習、積極工作等，其他后進的人員自然而然的融入這種氣氛中，這也就形成了企業(yè)的一種天然的文化。另外，通常很多企業(yè)的考核制度偏向于問責懲罰，這種考核制度往往并不太受歡迎¬，因為每個人都不愿意受約束，不愿意被罰，看到有關(guān)自己的考核標準中有很多懲罰條目時，自然會產(chǎn)生逆反心理；所以在建立績效考核體系的時候，既要有懲，更需要有獎勵，而且這種獎勵大多是通過努力可以拿到的?？冃Э己说捻椖恳残枰伎计鋵蛐裕ㄗh在主要工作的基礎上，更多的考慮為公司帶來價值的項目，這樣來激發(fā)員工的熱情和創(chuàng)造力，可以為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

三、生產(chǎn)及生產(chǎn)管理人員成本控制

生產(chǎn)管理人員的成本控制主要集中在數(shù)量和質(zhì)量上，很多公司在規(guī)劃人力資源的時候，通常有這么幾個依據(jù)：1、車間主管的要求；2、車間歷史最大生產(chǎn)量；3、車間預測最大生產(chǎn)量；4、人力資源部門規(guī)劃車間員工數(shù)。前三點基本上屬于車間比較強勢，或者說老板比較強勢，人力資源部門比較弱勢，后一點屬于人力資源部門統(tǒng)籌規(guī)劃。所有的規(guī)劃都是站在局部或短期的立場上去考慮的，車間主管為了擴充勢力或者為了使自己的生產(chǎn)任務能達到比較高的完成率，就找理由擴充隊伍，往往這個時候申請老板是會同意的，因為為完成生產(chǎn)任務，理由即充分又正當，而且如果老板不同意招人，車間主管就可以說不能完成任務別怪我，這樣一來老板只能同意了。這樣做最后的結(jié)果就有可能是各部門人滿為患，人浮于事，人多了問題也就多了，不遵守公司規(guī)定的、打架斗毆的等等，成本也會隨此一路上升。所以在規(guī)劃人力資源時，必須由人力資源部門去統(tǒng)籌規(guī)劃，在規(guī)劃的時候應當考慮到以下因素：1、現(xiàn)有的人員的數(shù)量和質(zhì)量；2、工廠的產(chǎn)能，不是最高產(chǎn)量也不是最低產(chǎn)量，而是由工廠瓶頸資源決定的產(chǎn)能，目的是保證生產(chǎn)的平穩(wěn)；3、未來半年的訂單預測情況，預測的訂單數(shù)可以作為產(chǎn)能規(guī)劃的依據(jù)，包括對設備是否擴充等等；4、各生產(chǎn)線之間人員的調(diào)配，當生產(chǎn)無法做到完全平穩(wěn)或者有接一些半成品的訂單的時候，可能會導致有些部門產(chǎn)能負荷無法滿足生產(chǎn)需要，而有些部門卻有人員空閑，所以必須考慮各線之間人員的調(diào)配和統(tǒng)籌。在考慮以上因素作為主要條件的前提下，將員工的熟練程度再納入到其中去考慮，在招人的時候能夠作為標準，而且在規(guī)劃人數(shù)的時候，對同一條生產(chǎn)線，熟練工人跟非熟練工人所需要的人數(shù)是不一樣的，當然其成本也會不一樣，所以得根據(jù)工種的要求來設計和衡量。

在確定各車間人員的數(shù)量和質(zhì)量要求后，還有一個非常重要的就是培訓和考核。據(jù)權(quán)威機構(gòu)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，重視員工培訓的企業(yè)和沒有員工培訓的企業(yè)，在生產(chǎn)成本中的人力成本和材料損失成本上相差非常大，遠遠超過培訓所需要花費的成本。在知名的大中型企業(yè)中，沒有一個企業(yè)是不重視培訓的，以上講的是基礎技能的培訓，實際上，企業(yè)需要培訓的內(nèi)容很多，比如企業(yè)精神、企業(yè)目標和宗旨等等，這些培訓將會把企業(yè)的經(jīng)¬營思想、目標灌輸?shù)絾T工腦海中，在員工產(chǎn)生凝聚力，這樣所產(chǎn)生的價值是無法估量的。最好的一個例子是海爾，海爾在收購其他幾十家的企業(yè)的過程中，首先輸入的不是資金或技術(shù)，而是企業(yè)文化。在海爾收購第一家企業(yè)青島紅星電器廠的時候，采用的策略是用文化、用管理激活來紅星電器廠，使其很快扭虧為盈，并實現(xiàn)兩年內(nèi)做到洗衣機行業(yè)龍頭老大的地位。

四、間接管理人員成本控制

間接部門人員主要指非生產(chǎn)人員，比如PMC部門、財務部門、設計開發(fā)部門等等的人員。間接部門的人員成本控制主要是在人員數(shù)量和工資體系上，因為這些人員跟車間生產(chǎn)人員不太一樣，車間生產(chǎn)人員的工資可以按計時或計件來計算，計算上是很清晰的，而且人員素質(zhì)層次也不一樣，間接部門人員的學歷層次相對來說要高很多，更加突出的是一些關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人員，由于其掌握了公司需要的一些特殊的技能，在價值和價格上往往很難平衡。有些企業(yè)的工資非常的不平衡，間接部門員工的工資占了公司總工資的60%以上，如果是研發(fā)型企業(yè)這樣做也許合理，但做為生產(chǎn)型企業(yè)明顯不太合理。而且這類公司如果要控制人力成本的時候，通常第一想到的就是壓縮員工工資和人數(shù)，間接部門的人卻感覺每個人都很重要，不可或缺。還有一個現(xiàn)象就是，企業(yè)中的某個人因為自己的特長或技能，動不動就要加工資否則就要罷工。在老板被迫答應了這個人的要求結(jié)果導致其他人感覺不公平，引來新的情緒和不滿，然后又只有去滿足，最后形成惡性循¬環(huán)。這部分的解決方案還是在前面部分講的建立工資體系、考核激勵體系和人才后備機制。