戰(zhàn)略采購，成本節(jié)約的速贏方法

“商業(yè)中獲益于獨立性的最大的潛在機會，就存在于生產(chǎn)企業(yè)與其供應(yīng)商之間。這是所剩的贏取競爭優(yōu)勢最大的未開發(fā)領(lǐng)域——沒有什么領(lǐng)域象該領(lǐng)域一樣是如此地被人忽視。”

　——彼得.德魯克(1982)

　　在全球企業(yè)的產(chǎn)品成本構(gòu)成中，采購的原材料及零部件成本占企業(yè)總成本的比重隨行業(yè)的不同而不同，大約在30%～90%之間，平均水平在60%以上。從世界范圍來看，對于一個典型的制造型企業(yè)來說，一般采購成本(包括原材料和零部件)要占60%，人力資源投入要占20%，各種費用占15%。因此可以清楚地看到，采購成本是企業(yè)成本控制中的主體和核心部分，采購成本控制是企業(yè)(尤其是制造型企業(yè))成本控制中最有價值的部分。

　　從遠(yuǎn)迅的管理實踐和服務(wù)經(jīng)驗來看，采購的成本節(jié)約將給企業(yè)帶來明顯的利潤杠桿。下圖是以遠(yuǎn)迅服務(wù)的某上市公司的財務(wù)數(shù)據(jù)為例(按照比例進行了簡化)進行了分析，可以清晰的看到，對于該公司，采購成本的每5%的下降，將帶來稅前凈收入20%的上升。當(dāng)然，對于原材料占銷售收入構(gòu)成比例不同的公司而言，采購對利潤的杠桿效益也不同，原材料采購占銷售收入比重越大的公司，杠桿效益越明顯。如果該公司原材料占銷售收入比重達(dá)65%，則采購成本的每5%的下降，將帶來稅前凈收入高達(dá)90%的上升！

采購對企業(yè)利潤影響的杠桿效應(yīng)

雖然采購對企業(yè)的影響如此之大，但在高速發(fā)展的中國市場中，中國的企業(yè)家對采購的關(guān)注和重視程度似乎正如德魯克所描繪的一樣，大部分企業(yè)的采購職能被忽視。采購部門只是作為一個普通的職能部門，承擔(dān)事務(wù)性的采購工作，CEO對營銷和市場的關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對采購的關(guān)注。從遠(yuǎn)迅對中國企業(yè)的服務(wù)實踐和觀察來看，中國企業(yè)在采購活動中，主要表現(xiàn)出的問題有如下六點：

　　一、沒有建立采購成本數(shù)據(jù)庫，對采購品種沒有進行分類管理

　　在采購管理領(lǐng)域，20/80原則同樣體現(xiàn)的非常明顯，通常企業(yè)80%的采購成本會集中在20%的采購品類上，因此應(yīng)當(dāng)對采購品種進行分類管理，可以分為戰(zhàn)略性采購和操作性采購。但一般的企業(yè)往往是胡子眉毛一把抓，不區(qū)分采購品類的重要性，使得生產(chǎn)與采購的協(xié)調(diào)難度較大，容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，缺乏良好的監(jiān)督機制(組織上的保障)。同時分供方優(yōu)化的工作無法系統(tǒng)地開展，采購部門容易陷入日常的業(yè)務(wù)，管理資源得不到優(yōu)化配置。

　　二、采購職能分散

　　在一些大的企業(yè)集團中，最初的模式是由專職采購部門執(zhí)行統(tǒng)一的采購，公司集團壯大了，許多子公司開始自行組織采購，特別是在實行了全面經(jīng)營核算的集團公司里，子公司不滿意統(tǒng)一采購而自行采購的情況非常普遍。集團企業(yè)的分散采購忽略了整體利益的最大化，分散了集中采購量帶來的價格、質(zhì)量和售后服務(wù)優(yōu)勢，同時也給供應(yīng)商管理帶來了非常明顯的問題和困難。在一個集團企業(yè)中，出現(xiàn)了集團采購部門及下屬不同子公司從同一家供應(yīng)商那里采購?fù)N產(chǎn)品，價格卻不同的現(xiàn)象。

　　三、沒有建立科學(xué)的供應(yīng)商分級管理體系

　　在供應(yīng)商選擇方面，沒有建立基于事實和數(shù)據(jù)的供應(yīng)市場分析方法，獲取潛在供應(yīng)商信息的渠道較為狹窄。同時也沒有一套成體系的方法對供應(yīng)商加以評估，供應(yīng)商資格認(rèn)證的評審依據(jù)不充分，供應(yīng)商的認(rèn)定有時只憑領(lǐng)導(dǎo)意志決定，供應(yīng)商管理更多的是基于個人關(guān)系而不是客觀的評估程序。

　　缺乏對主要供應(yīng)商的管理能力，當(dāng)供應(yīng)商流失或變更時不能主動應(yīng)變。沒有與關(guān)鍵供應(yīng)商達(dá)成深層次的合作關(guān)系，不注重長期供應(yīng)商的關(guān)系管理。采購中只注重談判、比價、壓價，缺乏從關(guān)注談判向建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變，更沒有從一味壓價向建立雙贏機制轉(zhuǎn)變。

　　與大部分供應(yīng)商的溝通與合作尚停留在交易層面，缺乏對供應(yīng)商的評估體系，也沒有建立基于評估結(jié)果的供應(yīng)商激勵機制(如供貨量的重新調(diào)整)和淘汰機制。極少為供應(yīng)商提供增值機會來實現(xiàn)長期合作。

　　四、采購組織機構(gòu)和流程的不規(guī)范

　　由于采購職能的分散，總部采購部門的缺失，導(dǎo)致采購工作的協(xié)調(diào)性較差。集團型企業(yè)采購部的定位往往不明確，同時內(nèi)部的物料劃分缺乏統(tǒng)一清晰的標(biāo)準(zhǔn)。

　　采購部戰(zhàn)略采購與操作采購職能分工不明確，采購人員大部分時間用于處理事務(wù)性工作，采購部與相關(guān)部門在溝通、協(xié)調(diào)方面存在較大障礙(尤其是生產(chǎn)部門)，不能有充分發(fā)揮采購部的采購職能。同時采購部門很少參與新產(chǎn)品開發(fā)，新產(chǎn)品的供應(yīng)商開發(fā)往往由技術(shù)部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)和選擇供應(yīng)商；采購部門被動執(zhí)行采購任務(wù)，很難推動產(chǎn)品規(guī)格的合理化。

　　在流程管理方面，很多企業(yè)缺少了一些核心的采購流程設(shè)計，如采購政策制定流程、年度采購招標(biāo)流程、年度采購計劃預(yù)算編制流程、供應(yīng)商選擇流程等等。流程的缺失導(dǎo)致采購工作隨意性很大。以年度采購計劃預(yù)算編制流程為例，很多企業(yè)由于預(yù)算管理體系的不完善，往往在年初不會制訂采購計劃預(yù)算，由于沒有明確的采購計劃，缺乏對采購需求的分析和對供應(yīng)商的培養(yǎng)，導(dǎo)致大量的常規(guī)采購變成突發(fā)性的臨時采購，成本大量上升。同時由于沒有計劃的指導(dǎo)，部門間缺乏必要的溝通與銜接，大部分采購都是急性的，其結(jié)果就是采購部門在疲于奔命地買東西，根本沒有時間做詳細(xì)的市場調(diào)查，企業(yè)管理者卻弄不清采購部門整天忙忙碌碌的在干什么。

　　五、對采購人員的績效評估體系不完備，激勵體系不科學(xué)

　　在大部分的企業(yè)管理中，采購工作的目標(biāo)主要以保證生產(chǎn)為主，對采購部門和人員的考核也以不影響生產(chǎn)為主要指標(biāo)，因此采購的數(shù)量往往超過實際的生產(chǎn)需要，是造成庫存增加和供應(yīng)鏈成本上升的主要原因之一。對采購部和采購人員沒有系統(tǒng)的績效評估體系，沒有對價格、質(zhì)量、交貨期、采購批量、采購批次、采購金額、采購量、資金周轉(zhuǎn)、庫存水平等指標(biāo)的綜合考慮，因此采購人員的行為主要基于對生產(chǎn)保證和采購價格的關(guān)注，使得總購置成本上升。

　　由于采購績效評估體系的不完備，自然使得對采購人員的激勵機制不科學(xué)，甚至在個別中小企業(yè)中出現(xiàn)了以采購部一年采購金額作為獎金發(fā)放基礎(chǔ)的古怪做法，這種做法對采購人員的工作行為完全是一種錯誤導(dǎo)向。

　　六、沒有建立采購內(nèi)控體系

　　企業(yè)缺乏有效的工具和信息平臺進行采購跟蹤、評估、分析、控制和科學(xué)決策。究竟什么樣的采購才是符合企業(yè)利益的？到底采購價格為多少才是合理的？在普遍存在采購陰影的大環(huán)境中怎樣實施有效的監(jiān)督檢查？怎樣才能事前控制而不是亡羊補牢？這些問題可以說是每個公司高層管理者都非常頭痛的問題，其根本原因在于沒有通過流程管理建立一個規(guī)范的內(nèi)控體系，對采購進行跟蹤、評估、分析和科學(xué)決策。

　　從企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)來說，無論一個公司的核心競爭力是服務(wù)、技術(shù)研發(fā)、營銷還是生產(chǎn)，目前是盈利的還是非盈利的，理解并管理成本和供應(yīng)來源對于企業(yè)成長和獲取競爭優(yōu)勢都是基本的，所以戰(zhàn)略采購對于企業(yè)來說并不是一個可有可無的職能，而是一個必須具備的關(guān)鍵職能。戰(zhàn)略采購是一種有別于常規(guī)采購的思考方法，它與普遍意義上的采購區(qū)別是前者注重要素是“最低總成本”而后者注重要素是“單一最低采購價格”。簡單地說，戰(zhàn)略采購是用于系統(tǒng)的評估一個公司的購買需求及確認(rèn)內(nèi)部和外部機會，從而減少總成本的管理方法。

　　戰(zhàn)略采購的好處在于充分平衡企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理。戰(zhàn)略采購包括以下幾個重要原則：

　　1.總購置成本最低

　　總購置成本(總所有權(quán)成本)不僅僅是簡單的價格，還承擔(dān)著將采購的作用上升為全面成本管理的責(zé)任。總購置成本是企業(yè)購置原料和服務(wù)所支付的實際總價，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復(fù)或調(diào)整費用等。低價格可能導(dǎo)致高的總購置成本，雖然是個很明顯的事實，但往往被忽視?？偝杀咀顑?yōu)被許多企業(yè)的管理者誤解為以價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形資本。采購決策影響著后續(xù)的運輸、調(diào)配、維護、調(diào)換乃至產(chǎn)品的更新?lián)Q代，因此必須有總體成本考慮的遠(yuǎn)見，必須對整個采購流程中所涉及的關(guān)鍵成本環(huán)節(jié)和其他相關(guān)的長期潛在成本進行評估。

　　2.戰(zhàn)略采購的最優(yōu)方法是建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

　　從采購方法來看，有四種主要的手段和思想，這些手段和企業(yè)管理層的思路與文化風(fēng)格是密切相關(guān)的，比如日本企業(yè)更多的傾向于高合作關(guān)系的承諾，而美國公司更傾向于競爭性定價的承諾。戰(zhàn)略采購過程不應(yīng)當(dāng)是零和博弈，一方獲利一方失利，戰(zhàn)略采購的談判應(yīng)該是一個商業(yè)協(xié)商的過程，而不是利用采購杠桿，壓制供應(yīng)商進行價格妥協(xié)。應(yīng)當(dāng)基于對原材料市場的充分了解和企業(yè)自身長遠(yuǎn)規(guī)劃的雙贏溝通。

戰(zhàn)略競爭的定價策略

3.建立戰(zhàn)略采購的核心能力

　　雙贏采購的關(guān)鍵不完全是一套采購的技能，而是范圍更廣泛的一套組織能力。很少有公司同時具備了以下六種能力，但至少應(yīng)當(dāng)具備公共的能力。如下圖所示，公共能力包括三個部分。第一種為總成本建模，它為整個采購流程提供了基礎(chǔ)；創(chuàng)建采購戰(zhàn)略推動了從戰(zhàn)術(shù)的采購觀點向戰(zhàn)略觀點的重要轉(zhuǎn)換；建立并維持供應(yīng)商關(guān)系注重的是雙贏采購模式的合作部分。

公共能力和不同的能力

遠(yuǎn)迅在為國內(nèi)企業(yè)服務(wù)的過程中，根據(jù)中國企業(yè)的管理特點和文化風(fēng)格，建立了獨特的遠(yuǎn)迅戰(zhàn)略采購咨詢服務(wù)體系，通過以下五個步驟和內(nèi)容來建立戰(zhàn)略采購體系：

　　一、建立采購成本數(shù)據(jù)庫，對采購品種進行分類

　　在戰(zhàn)略采購中，采購管理者首先應(yīng)當(dāng)考慮的是采購品種的分類，即找出占80%采購成本的20%核心A品類，然后考慮這些材料的采購數(shù)量、采購需求預(yù)測、采購物資的規(guī)格、定價因素、供應(yīng)商地點、供應(yīng)商的表現(xiàn)等采購管理類別。

　　二、選擇核心A類生產(chǎn)性采購品種開展工作，建立供應(yīng)商名單，對供應(yīng)商進行調(diào)查。

　　通過深入分析原材料的供應(yīng)市場，全面收集供應(yīng)商的數(shù)據(jù)信息，可以初步擬定原材料的供應(yīng)商名單，并通過數(shù)據(jù)分析，檢驗、調(diào)整和比較行業(yè)采購成本數(shù)據(jù)和績效表現(xiàn)水平，并在此基礎(chǔ)上制訂采購策略。