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精益服裝庫存管理系統(tǒng)與供應商整合

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現(xiàn)在流行精益服裝庫存管理軟件，全球很多大制造商都在整合自己的供應商。這會給企業(yè)帶來哪些好處?會對供應商的績效產(chǎn)生什么樣的影響?

這個問題包含兩個概念：精益服裝庫存管理軟件和供應商整合。精益服裝庫存管理軟件（Lean SupplyChain）是減少服裝庫存管理軟件的不必要環(huán)節(jié)（浪費），提高服裝庫存管理軟件效率；而供應商整合則是減少供應商數(shù)量、集中采購額，實現(xiàn)規(guī)模效益。兩個概念有聯(lián)系，也有區(qū)別。

精益服裝庫存管理軟件涉及到流程優(yōu)化。很多服裝庫存管理軟件，由于歷史原因，存在一些不必要環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)不增加任何價值。例如剛投產(chǎn)時，質(zhì)量不穩(wěn)定，要100%檢驗；幾年后，產(chǎn)品質(zhì)量非常穩(wěn)定，100%驗貨卻成了流程的一部分，這就是浪費。在美國，很多行業(yè)受各種各樣的制約，產(chǎn)品的生產(chǎn)流程一旦形成，要改變就得通過各種各樣的重新資格化和審核，這為流程的不優(yōu)化埋下伏筆。例如半導體行業(yè)的“嚴格拷貝”（Copy Exact）、國防、航空、醫(yī)藥等行業(yè)的法律法規(guī)，都是制約流程優(yōu)化的因素。但更多的不優(yōu)化則來自因循守舊。有一句英語說，if it is not broke,don’t fix（如果沒有破的話，就不要修；“小車不倒往前推”）。特別是大公司，各部門按照職能劃分，往往沒有一個部門對整個流程負責，流程優(yōu)化沒有推動力，造成浪費。大公司推行六西格馬（Six Sigma）、精益生產(chǎn)等，目的都是以項目的形式改進流程，減少浪費。

供應商整合通過減少供應商數(shù)目，集中采購額，實現(xiàn)規(guī)模效益，從而達到降低成本、提高質(zhì)量和服務水平的目的。筆者有一系列文章談到這個話題。任何舉措都有利有弊。供應商太少對采購方也有的風險，可能造成供貨中斷或談判困難，就如“咨詢公司的壯舉”中的例子。西方學者中也有人擔心供應商群的過渡整合帶來的問題，但筆者還沒看到系統(tǒng)的研究。要避免的極端是，并不是供應商越少越好。作為采購方，一定數(shù)量的供應商對維持競爭是必要的。

值得注意的是，供應商整合的結果是生存下來的供應商越來越大，與采購方討價還價的實力也越來越強。這在一定程度上平衡雙方的力量。麻省理工學院教授CharlesFine有一本書，叫Clock speed，其中提到公司的縱向集成走的是“合久必分，分久必合”的路，用在供應商整合上也適用。那就是整合到一定地步，制造商們就得為增加供應商數(shù)量而傷腦筋了。所以，供應商整合應該叫供應商優(yōu)化才對。筆者在亞利桑那州立大學商學院時，有一位博士就專門研究供應商群的優(yōu)化（Supply Base Rationalization）。供應管理協(xié)會和Staples Contract Solutions針對美國企業(yè)做過一個調(diào)查，感興趣可仔細讀一讀。

在筆者的經(jīng)歷中，很大一部分是為合格供應商不足而頭痛。原因呢，半導體制造產(chǎn)業(yè)轉移到亞太地區(qū)，造成硅谷的供應商生意不足，很多就關門大吉，結果讓留在硅谷的公司沒有足夠的供應商。這些都是經(jīng)濟大氣候造成，單憑一個公司是沒法改變的。有趣的是，對半導體設備制造行業(yè)，客戶的整合很厲害，這全世界就只剩下十幾個大型的客戶，例如英特爾、臺基電、三星等，損失任何一個客戶的影響都非同小可。而電子行業(yè)面臨的則是供應商太少，例如某些芯片只有為數(shù)不多的幾個制造商。相信讀者中有采購芯片的，這種整合對你們造成什么影響，請與大家分享。

我負責芯片采購，前期供應商的整合也是處于初級階段，從一個代理到另一個代理，確實也能找到一些優(yōu)秀的貿(mào)易商。每個貿(mào)易商的出貨量不一樣，原廠提供的價格有差異。再一個利用分銷商之間的競爭，有的分銷商要利潤，有的只要業(yè)績，當然這些跟原廠的策略有關系，這些產(chǎn)品的降價空間有限?，F(xiàn)在正在跟供應商談VMI，帳期，合作，早期參與等等！老板老是盯著采購成本，忽略了庫存成本，質(zhì)量成本，總體成本。

發(fā)布：2007-04-16 15:51    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關閉]
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