江淮汽車何以一枝獨(dú)秀——學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)造利潤的故事

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　　讓價(jià)值不再停留于理論

　　“江淮汽車是我所見過的最接近學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)。”

　　彼得-圣吉——《第五項(xiàng)修煉》的作者、學(xué)習(xí)型組織概念的創(chuàng)始人，在考察江淮汽車集團(tuán)之后如此評(píng)價(jià)。

　　自從上世紀(jì)90年代中期，《第五項(xiàng)修煉》及所提出的創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”理論被引入中國以來，憑借其低門檻、高境界的特點(diǎn)，再加上其內(nèi)涵的東方哲學(xué)觀，而迅速風(fēng)靡整個(gè)中國企業(yè)界與學(xué)術(shù)界。如果說，90年代初誕生的另一企業(yè)管理思想“企業(yè)再造”理論，只是觸動(dòng)了已然成熟的大型企業(yè)，那么打造成“學(xué)習(xí)型組織”，則幾乎成了中國所有類型企業(yè)共同的夢想！

　　然而，“學(xué)習(xí)型組織”在中國又是尷尬的。

　　太多的人在贊嘆學(xué)習(xí)型組織對于提升企業(yè)窗體底端

競爭力的巨大價(jià)值，但卻幾乎沒有人能夠用業(yè)績來證明這種理論上的價(jià)值；太多的企業(yè)在執(zhí)著地談?wù)搶W(xué)習(xí)型組織，卻鮮有企業(yè)能夠真正執(zhí)著地將其表現(xiàn)為行動(dòng)，更不用說取得令人信服的成果。

　　“很多所謂的‘學(xué)習(xí)型組織’都是走形式！是拿企業(yè)的行為往學(xué)習(xí)型組織去靠，只為做表面文章。”學(xué)習(xí)型組織研究專家葉延紅一針見血。

　　學(xué)習(xí)型組織要講行動(dòng)，而不是理論。

　　難能可貴的是，十多年來，江淮汽車沒有把學(xué)習(xí)型組織當(dāng)成招牌或一場運(yùn)動(dòng)，而是用不懈的實(shí)踐與驕人的業(yè)績，證明了學(xué)習(xí)型組織不僅僅是看上去很美……

　　唯一的利潤增長是如何煉成的？

　　江淮汽車：令人驚異的例外

　　對于很多汽車企業(yè)來說，2005年是個(gè)讓人不愿回首的年頭。

　　根據(jù)商務(wù)部最新統(tǒng)計(jì)：2005年1-11月的汽車整車銷售收入同比增長僅為8.69%，利潤總額卻同比下降196.25億元，降幅達(dá)到29.79%。

　　與此同時(shí)，國內(nèi)14家重點(diǎn)汽車企業(yè)，利潤同比下降40%。而獨(dú)獨(dú)例外的那一家，卻反而銷售收入同比增長15.54%，大大高于行業(yè)平均水平；利潤同比增長27.63%，更是14家重點(diǎn)企業(yè)中唯一利潤正增長的企業(yè)。

　　這個(gè)逆勢崛起的“另類”，就是地處安徽的江淮汽車。

　　略知江淮汽車的人或許驚訝：這是當(dāng)年那個(gè)瀕臨倒閉、根本生產(chǎn)不了汽車的“汽車企業(yè)”嗎？不熟悉江淮汽車的人或許困惑：相對于合資多年、背靠全球巨人的三大汽車集團(tuán)，江淮汽車憑什么逆風(fēng)飛揚(yáng)、一枝獨(dú)秀？

　　而熟悉江淮汽車的人一定會(huì)感嘆：這不是什么神話，也不是一個(gè)偶然的奇跡，而是一個(gè)企業(yè)堅(jiān)持一個(gè)信念并獲得成功的真實(shí)故事。

　　“例外”的意外答案

　　從一個(gè)瀕臨倒閉的工廠，上升為一個(gè)國內(nèi)排名前10位的造車集團(tuán)，并在2005年獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，于是集團(tuán)董事長左延安被屢屢問及“江淮秘訣”。他回答：“如果要說有什么秘訣的話，那就是長期以來，我們堅(jiān)持不懈地抓了員工的教育和培訓(xùn)，堅(jiān)持不懈地抓了學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建，讓有限的資源發(fā)揮了巨大的作用。”

　　在江淮汽車的一間簡潔的會(huì)客室里，左延安面對記者侃侃而談。從今天的左延安從容穩(wěn)健，你無論如何也看不出半點(diǎn)兒江淮當(dāng)年的狼狽。

　　可事實(shí)上，如同很多國有企業(yè)在上世紀(jì)80年代末遇到的尷尬一樣，江淮汽車也一度陷入難以為繼的窘境，甚至不得不以生產(chǎn)老鼠夾子、旱冰鞋等“小兒科”來換米下鍋。1990年，左延安上任。他整合所有資源，全部投入到了當(dāng)時(shí)國內(nèi)還沒有廠家涉足的客車專用底盤項(xiàng)目上。“分析當(dāng)時(shí)的市場環(huán)境和我們的生產(chǎn)能力，底盤項(xiàng)目是我們走出困境最好的一條路。”在外人看來，左延安押寶底盤無異于一次生死攸關(guān)的“賭博”，但投注客車專用底盤市場這一片當(dāng)時(shí)的“藍(lán)海”，江淮實(shí)現(xiàn)了一役翻身。

　　“冬天穿棉襖，夏天戴草帽。”左延安用了一句歌詞來解釋底盤項(xiàng)目的成功。“關(guān)鍵就是在合適的時(shí)間，合適的地點(diǎn)，做合適的事。”他說，“也就是對環(huán)境正確的認(rèn)知，以及對自己準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)。”

　　“為什么我們1996年時(shí)沒有上ERP？為什么1990年我們砍掉了發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目，2001年又重新啟動(dòng)？這都是學(xué)習(xí)《第五項(xiàng)修煉》、系統(tǒng)思考、系統(tǒng)運(yùn)作的結(jié)果。”左延安說。

　　在江淮汽車采訪時(shí)，記者所到廠房、車間、辦公樓，到處都能看到“系統(tǒng)思考，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，協(xié)調(diào)平衡，追求卓越”這樣的標(biāo)語，事實(shí)上這也昭示出了為什么江淮能成為14家重點(diǎn)企業(yè)中另類上行的答案。

　　從用手做事，到用心做事

　　“所有的學(xué)習(xí)型組織都有兩個(gè)特征。”左延安說，“第一，有一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)的價(jià)值觀；第二，這個(gè)組織有反思的能力。”

　　熟悉《第五項(xiàng)修煉》的人都知道，反思是彼得-圣吉的核心思想之一，而如何將之用于實(shí)踐，并產(chǎn)生效果，江淮頗有心得。“學(xué)習(xí)型組織就是要防微杜漸。”JAC(江淮汽車簡稱)大學(xué)校長康易成說，“學(xué)習(xí)型組織的魅力就在于：問題剛剛暴露，就能盡早地反映出來，這就需要每個(gè)人不斷地找出自己的問題。”

　　然而總是要跟自己“過不去”，其實(shí)并不容易，尤其是邁出第一步的時(shí)候。

　　江淮的技術(shù)研發(fā)部門定期要對圖紙進(jìn)行評(píng)審。從前這個(gè)活動(dòng)都是由部門領(lǐng)導(dǎo)來做，但如何能讓活動(dòng)從一個(gè)由上至下的評(píng)審變?yōu)閺南轮辽系膶W(xué)習(xí)呢？于是江淮決定讓每個(gè)員工都可以對圖紙進(jìn)行評(píng)價(jià)，提出自己的意見。然而一開始，制圖人對這種方式本能上無法接受——誰愿意讓大家對自己的圖紙指手畫腳？而員工們也不大放得開——誰愿意干得罪人的事呢？

　　“后來我們決定：把繪圖人的名字遮擋起來，這樣作者不覺得沒面子，員工們也可以開誠布公。”康易成說。然后，再將員工們對圖紙的意見進(jìn)行總結(jié)反饋給制圖人。

　　能夠在不失顏面的情況下聽到來自各方面的意見，制圖人頗受啟發(fā)，很多問題豁然開朗。底盤設(shè)計(jì)部工程師李學(xué)增說：“通過圖評(píng)活動(dòng)，我發(fā)現(xiàn)我好像比以前能接受別人的意見了。光看圖紙很有局限性，我可能只關(guān)注我自己的分組，但到了現(xiàn)場我就能注意到相關(guān)分組，注意到系統(tǒng)，我的設(shè)計(jì)才能更完善。”

　　“員工的心態(tài)隨著活動(dòng)的開展發(fā)生著變化，由最初的事不關(guān)己到關(guān)注，進(jìn)而到理解，最后轉(zhuǎn)變?yōu)橹С帧＝涣饔陕曊{(diào)高、態(tài)度遠(yuǎn)，變?yōu)閼B(tài)度近、聲調(diào)低。”康易成說，“后來，名字也不再遮擋了。比起圖紙的完善，這種心態(tài)上的轉(zhuǎn)變，在我們看來更可貴，更有意義。”

　　“讓員工學(xué)會(huì)用‘心’做事才是管理的最高境界。讓員工學(xué)會(huì)用‘心’做事而不是用‘手’做事，再嚴(yán)格的制度都做不到，只有通過潛移默化來塑造。”安徽江淮汽車集團(tuán)公司副董事長、江汽股份公司總經(jīng)理安進(jìn)如是說。

　　“活出生命的意義”

　　對于進(jìn)行了10年學(xué)習(xí)型組織建設(shè)實(shí)踐的江淮來說，什么是它心目中完美的學(xué)習(xí)型組織呢？“世界上沒有完美的學(xué)習(xí)型組織，只有最接近學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)。”左延安說，“江淮只能不斷地靠近，不斷地完善。”而對于一個(gè)不斷趨于完美的過程來說，最大的障礙是什么？“是對新成員、新事業(yè)的培訓(xùn)。”康易成坦言，“如何讓新鮮血液融入江淮文化，讓學(xué)習(xí)型組織建設(shè)穩(wěn)定持續(xù)地發(fā)揮作用，是我們面臨的挑戰(zhàn)。”

　　2002年，現(xiàn)在的江淮專用車公司加入到江淮，作為一個(gè)瀕臨倒閉的企業(yè)，剛剛進(jìn)入江淮的大家庭，新團(tuán)隊(duì)在文化上有些格格不入。“我跟左總舉例，江淮已經(jīng)上高速公路了，已經(jīng)跑到120邁，但我這個(gè)團(tuán)隊(duì)一下子被帶上高速，那一定是頭昏眼花。”專用車董事長朱德訓(xùn)說。

　　此時(shí)恰逢彼得-圣吉團(tuán)隊(duì)到江淮考察，對江淮提出了將企業(yè)愿景分解到個(gè)人的建議，這讓江淮眼前一亮，同時(shí)讓左延安對如何帶動(dòng)新團(tuán)隊(duì)有了想法。于是2002年，愿景分解的試點(diǎn)工作在專用車公司展開。

　　“將企業(yè)愿景層層分解到基層，最終落實(shí)到個(gè)人，是我們從2002年做學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建‘落地’的一個(gè)重要舉措。”特種車公司機(jī)關(guān)支部的部長潘孝柱說，“最主要的一個(gè)目的，是讓愿景成為服務(wù)企業(yè)，成就自我的原動(dòng)力。”

　　“于是我們就制定了企業(yè)的當(dāng)年愿景和3年愿景，然后層層分解：為了達(dá)到這個(gè)共同的目標(biāo)，每個(gè)部門要做什么？為了這個(gè)部門的目標(biāo)每個(gè)班組要做什么……以此類推到個(gè)人，讓每個(gè)人都有一個(gè)愿景。”潘孝柱說。

　　在自上而下分解的同時(shí)，自下而上的工作隨即展開。當(dāng)愿景分解到個(gè)人的時(shí)候，重要的一步是進(jìn)行評(píng)估——這個(gè)愿景是否跟個(gè)人情況、本職工作相結(jié)合，隨后跟蹤考核。

　　為了鞏固個(gè)人愿景對員工的激勵(lì)，專用車公司推出了“一句話愿景”活動(dòng)。記者看到，在干事張爽的桌子上放著這樣一個(gè)牌子：“現(xiàn)在跟著別人干，半年試著自己干，一年我?guī)e人干”。

　　“這是我的一句話愿景，這個(gè)牌子仿佛一面鏡子，讓我時(shí)刻檢視自己的工作。”張爽說。“不覺得有壓力嗎？”記者問。“有壓力才有動(dòng)力?。?SPAN lang=EN-US>”剛剛24歲的張爽笑著回答，“我更愿意把這種愿景看成個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。”

　　愿景分解到個(gè)人，目的就是要讓大家知道：在公司眾多的重點(diǎn)工作中，自己能圍繞企業(yè)目標(biāo)做哪些事情。很多企業(yè)有很好的戰(zhàn)略，卻不能很好地實(shí)施，就在于它總是浮在口號(hào)里，而不能真正明確進(jìn)入并指導(dǎo)員工的言行。而江淮的愿景分解工作，無疑真正讓戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)切實(shí)分擔(dān)到了每個(gè)員工的身上。

　　“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)跟個(gè)人修養(yǎng)還不太一樣，它更強(qiáng)調(diào)個(gè)人跟組織的進(jìn)步相結(jié)合。大家在一起，是為了達(dá)到共同的組織目標(biāo)，而在一起共同學(xué)習(xí)。”左延安說，“彼得-圣吉的理論中，有一個(gè)重要的觀點(diǎn)，就是：讓組織中的每個(gè)成員，都能活出生命的意義。” 學(xué)習(xí)型組織希望所有的員工都知道：工作不僅僅是為了賺取生活費(fèi)，還能實(shí)現(xiàn)自我的人生價(jià)值。

　　記者在采訪時(shí)隨機(jī)問到一個(gè)正在生產(chǎn)線上工作的工人：“你為什么在這里工作？”“因?yàn)樵谶@里讓我感到快樂。”他說。

　　“我們在練內(nèi)功！”

　　讓員工快樂，可能是所有有內(nèi)涵的企業(yè)都在追求的。江淮的秘訣在哪里？或許我們能從江淮2000年以來推行的品格訓(xùn)練中找到答案。

　　2000年年初，中國加入WTO，國內(nèi)企業(yè)紛紛討論如何應(yīng)對，學(xué)術(shù)界也眾說紛紜，或曰技術(shù)落后，或曰管理滯延……JAC的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)經(jīng)過認(rèn)真反思，卻別有一番見解。董事長左延安是這樣說的：“加入WTO以后最大的差距，不在于科學(xué)技術(shù)，因?yàn)樾录夹g(shù)很快就可以被模仿；唯一不能模仿的，就是人的素質(zhì)！”

　　于是在2000年年底，一項(xiàng)新的培訓(xùn)——品格訓(xùn)練在江淮拉開了序幕。

　　為了做好“品格第一”的培訓(xùn)工作，公司成立了課題組，負(fù)責(zé)教材的開發(fā)和課程的設(shè)計(jì)，并精心選擇了6位老師，分別講解12種品格：盡責(zé)，整齊，自重，明理，熱誠，守信，寬容，主動(dòng)，知足，敬畏，公正，感恩。

　　品格訓(xùn)練的效果是出人意料的。

　　一次“感恩”課之后，一個(gè)員工遲遲沒有跟大家一同用餐?；貋硪粏?，他說：“我實(shí)在等不了了……我打了3個(gè)電話，給老師、父母、妻子，感謝他們對我的教育、關(guān)心和愛……”

　　“第一期品格訓(xùn)練時(shí)我們誠惶誠恐，卻沒想到效果非常好！”康易成回憶，“我們的品格訓(xùn)練是先從領(lǐng)導(dǎo)干部開始的，我們強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)不是教導(dǎo)品格，而是示范品格，同時(shí)在企業(yè)內(nèi)部精心營造一種向善、向上、向美的品格氛圍，讓員工接受著潛移默化的熏陶，以此來打造與眾不同的JAC人！”

　　事實(shí)上，江淮的品格訓(xùn)練最終強(qiáng)調(diào)的是員工之間的愛與關(guān)懷，是領(lǐng)導(dǎo)對員工的傾聽、理解、欣賞?；蛟S這種融洽的氣氛，就是“快樂工作”的首要條件吧。

　　“如果我們認(rèn)真地研究學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵，就會(huì)發(fā)現(xiàn)：其中都是有品格訓(xùn)練內(nèi)容的。”學(xué)習(xí)型組織專家葉延紅說，“比如：我們講個(gè)人成長，講團(tuán)隊(duì)建設(shè)，一個(gè)終極目標(biāo)就是品格與團(tuán)隊(duì)合作精神。人與人之間怎么合作？首先就是要尊重別人。品格訓(xùn)練培養(yǎng)了員工對職業(yè)道德的尊重，強(qiáng)化了(員工對)企業(yè)的忠誠度。”

　　“JAC的品格第一工程正是這樣化為源源不斷的實(shí)踐能力。JAC有這樣一個(gè)推論：品格好才能產(chǎn)生信任，有了信任才能形成合作，有了合作才能形成團(tuán)隊(duì)，好的團(tuán)隊(duì)就能創(chuàng)造奇跡！”康易成說。

主編：魏強(qiáng)