留住人才的黃金定律

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鯰魚效應(yīng)

　　挪威人捕沙丁魚，總是將魚放入魚槽運(yùn)回碼頭。抵港時(shí)，如果魚仍然活著，賣價(jià)比死魚高許多，所以漁民們千方百計(jì)地想讓魚活著返港。只有一艘漁船能帶著活魚回港口，但該船船長(zhǎng)從不公開自己的秘密，更不讓人參觀他的魚槽。直到他死后，漁民們打開他的魚槽，才看到里面只不過是多了一條長(zhǎng)了兩根胡須的鯰魚而已。為什么放入一條鯰魚，就使得其他的魚都能活下來呢？原來，鯰魚進(jìn)入魚槽后，由于環(huán)境陌生，自然會(huì)四處游動(dòng)、巡弋，到處挑起摩擦，而大量的沙丁魚突然發(fā)現(xiàn)一個(gè)面目全非的“異己分子”，自然而然也就會(huì)緊張、警覺起來，本能地加快速度游動(dòng)，小心翼翼地加以自我保護(hù)，避免被鯰魚擄掠，于是，整個(gè)魚槽就生動(dòng)起來。這樣一來，盡管是長(zhǎng)途水運(yùn)，但一條條地沙丁魚都能活蹦亂跳地回到港口。這就是有名的“鯰魚效應(yīng)”。

　　魚槽中的沙丁魚是這樣，其實(shí)，現(xiàn)實(shí)生活里的人也是這樣。無(wú)論是一個(gè)領(lǐng)域，還是一個(gè)企業(yè)，如果人才長(zhǎng)期固定不變，養(yǎng)尊處優(yōu)，就會(huì)缺少新鮮感，日積月累，就容易產(chǎn)生麻木不仁的惰性，因此，為了增加活力，就有必要找些外來的、具有“攪動(dòng)性”的人才加入公司制造一種緊張的氣氛，這樣企業(yè)就自然會(huì)生機(jī)勃勃起來。事實(shí)上，相對(duì)于人才來說，企業(yè)就是一個(gè)個(gè)在海上顛簸、搖來晃去的大小魚槽。這種“攪動(dòng)性”的人才，就是“鯰魚人才”。這種“鯰魚人才”，不僅能減少淘汰劣等人才，而且能留住和增加優(yōu)秀人才。日本三澤之家公司，曾經(jīng)就用這種“鯰魚人才”激活了整個(gè)魚槽的沙丁魚，使整個(gè)企業(yè)充滿了活力。

 
 
　　三澤之家公司經(jīng)過長(zhǎng)期的考察，發(fā)現(xiàn)一種有趣現(xiàn)象，那就是許多企業(yè)都是由３種人才構(gòu)成：一是企業(yè)的精英，不可缺少的干才，約占２成；二是以公司為家勤勞工作的人，約占６成；三是終日游手好閑的蠢材和廢才，也占２成。如可使第三種人減少，使第一種人和第二種人留住和增加，三澤之家公司所采取的辦法，就是在公司放入“鯰魚人才”。這種辦法就源于挪威人的“鯰魚原理”。

　　三澤之家公司常常在中途從外部聘用一些精干利索、思維敏捷的２５至３５歲的“鯰魚人才”放到公司各個(gè)部門去工作，使這些“鯰魚”對(duì)原有人員起到?jīng)_擊力極大的攪動(dòng)和促進(jìn)作用。為在最大限度內(nèi)發(fā)揮這種攪動(dòng)和促進(jìn)作用，公司甚至著意聘請(qǐng)常務(wù)董事一級(jí)的“大鯰魚”，讓全公司上上下下的“沙丁魚”，不僅有“觸電”的感覺，而且有被吞噬的警覺。在日本企業(yè)，這種人才輪換和流動(dòng)更是具體和頻繁。員工被聘入企業(yè)后，一般在１０年內(nèi)不固定工作，不做總評(píng)價(jià)，不安排正式職務(wù)，而是讓新員工到企業(yè)各主要部門或分支機(jī)構(gòu)去鍛煉，去流動(dòng)，去競(jìng)爭(zhēng)。大體上，員工每年都要輪換一次崗位，如科研、生產(chǎn)、管理、供銷等部門，并對(duì)當(dāng)年崗位情況，進(jìn)行認(rèn)真考核，做出詳細(xì)鑒定。１０年后，根據(jù)員工在不同工作崗位上能力表現(xiàn)進(jìn)行全面總評(píng)價(jià)，按其特長(zhǎng)安排工作，對(duì)人才進(jìn)行選拔。員工晉升到部門經(jīng)理、部門經(jīng)理晉升到高層管理人員，其工作過的部門，都要達(dá)到規(guī)定輪崗的數(shù)量，否則，就失去了提拔的資格。這種經(jīng)過各工作崗位輪換以后再固定工作、或決定晉升及提拔的做法，其目的是要使員工或部門經(jīng)理在今后的工作交往中，體會(huì)到別人的難處，明白自己的工作在整個(gè)企業(yè)中所處的地位，從而更好地處理好部門之間的關(guān)系，在工作中產(chǎn)生一種天然的默契，減少互相扯皮的事情。因此，日本企業(yè)的經(jīng)理、部長(zhǎng)、課長(zhǎng)等人才，幾乎都是從本企業(yè)、本部門的職工中選拔和提升。這種流動(dòng)甚至滲透到新老交替人才過渡中，使企業(yè)接替人頭上始終游動(dòng)著一條“老鯰魚”。其具體做法就是“用而不任”，即在企業(yè)年老的總裁還沒有到退休的前幾年，就讓他們把自己的職權(quán)交給那些大家公認(rèn)的人才尖子手中，但不給這些人職務(wù)，以便總裁有換人的機(jī)會(huì)。這時(shí)的總裁實(shí)際已退居二線，只參與決策、監(jiān)督和帶新人才三件事情，所有日常領(lǐng)導(dǎo)工作和權(quán)力，全部交給沒有職務(wù)的年輕人去做。幾年后，待過渡平穩(wěn)，老總裁退休，新接替者才被正式任命。這種“用而不任”的做法，實(shí)際上就是在企業(yè)這個(gè)魚槽中放著一條“老鯰魚”，來加速“沙丁魚”的游動(dòng)，所不同的是，這條“老鯰魚”所盯住的只是幾條出類拔萃的“沙丁魚”而已。“鯰魚效應(yīng)”所體現(xiàn)出來的，更多的是一種生存競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)人才的開發(fā)和形成，都是在潛能激勵(lì)中完成，在大體情況下，都是超越物質(zhì)的。

　　曾引發(fā)１９８９年中國(guó)“白酒革命”的安徽古井集團(tuán)公司老總王效金，有一個(gè)很有名的“三流人才說”。他只用１３年的時(shí)間，把一個(gè)縣級(jí)酒廠做成了中國(guó)酒業(yè)榜眼，這與他膨脹企業(yè)的同時(shí)對(duì)古井人才進(jìn)行快速擴(kuò)張和升級(jí)是緊密聯(lián)系在一起的。他說：“一流人才既能使企業(yè)以高速度增長(zhǎng)，達(dá)到一定高度的時(shí)候穩(wěn)住，構(gòu)造好平臺(tái)，積聚能量，然后再掀起第２個(gè)飛躍；或者先緩慢上升，積累起能量然后釋放，再上升。二流人才，達(dá)到一定的高度，下落一點(diǎn)，穩(wěn)住，保持這個(gè)水平平穩(wěn)發(fā)展。那么三流人才呢，就像拋物線一樣，“嘩”地沖到一個(gè)高度然后一個(gè)跟頭栽下去?！蓖跣Ы饍?yōu)化這三類人才的結(jié)構(gòu)，用的就是競(jìng)爭(zhēng)這條“鯰魚”。

　　他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，不僅僅是一個(gè)人優(yōu)秀，還需要一個(gè)優(yōu)秀的群體，它是一個(gè)基礎(chǔ)，只有基礎(chǔ)高了，才能出現(xiàn)高水平的領(lǐng)導(dǎo)人才。

　　在人才管理上的“鯰魚之道”，其目的是要保持和增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)活力。這些鯰魚人才，給企業(yè)原有人才群體帶來很大的沖擊力，對(duì)企業(yè)人才退化起到了遏制作用，使企業(yè)這個(gè)人才“魚槽”活力永續(xù)不斷。目前，中國(guó)有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)都采取了每年淘汰１０％人員的管理方式來保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，并從企業(yè)外部聘請(qǐng)一些鯰魚型的高層人才來對(duì)企業(yè)進(jìn)行“攪動(dòng)”和刺激，應(yīng)該說，這種“鯰魚效應(yīng)”，是當(dāng)前企業(yè)人才素質(zhì)提升的一種很好的方式。

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