魯花集團(tuán)CFO楊福金：魯花“益”猶未盡

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　　在中國(guó)經(jīng)濟(jì)版圖上，山東一直以來是以“重化產(chǎn)業(yè)”居多的形態(tài)分布的。因此在“十二五”的規(guī)劃中，“由重轉(zhuǎn)輕”也是整個(gè)山東的一步關(guān)鍵之棋。在國(guó)內(nèi)最大的花生油專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)魯花集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)楊福金看來，這一轉(zhuǎn)型機(jī)遇恰恰為魯花拓寬了新一輪上升的空間。

　　在國(guó)內(nèi)食品企業(yè)問題頻出的當(dāng)下，原料堅(jiān)持采用非轉(zhuǎn)基因大豆和優(yōu)質(zhì)花生的魯花給出的“決不讓消費(fèi)者食用一滴不利于健康的油”的承諾，讓楊福金為能在魯花工作10年而產(chǎn)生了很強(qiáng)的幸福感。

　　一桶油的技術(shù)含量

　　在27年的漫長(zhǎng)發(fā)展歷程中，魯花集團(tuán)從山東萊陽(yáng)縣城一個(gè)不起眼的小作坊發(fā)軔，利用國(guó)內(nèi)聞名的山東優(yōu)質(zhì)花生資源豐富的特點(diǎn)，迅速成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)食用油行業(yè)的龍頭企業(yè)。

　　經(jīng)過六年的科技攻關(guān)，魯花集團(tuán)成功地獨(dú)創(chuàng)了5S純物理壓榨工藝。從原料選擇、質(zhì)量控制、成品儲(chǔ)存等各個(gè)環(huán)節(jié)嚴(yán)格把關(guān)，在生產(chǎn)過程中只榨取第一道花生原汁，投巨資引進(jìn)了世界最先進(jìn)的黃曲霉檢測(cè)儀，自主研發(fā)了世界領(lǐng)先的去除黃曲霉素的分離裝置，使油品更安全更健康;建成了萬(wàn)噸恒溫庫(kù)，確保花生原料一年四季保持新鮮，保持了花生的營(yíng)養(yǎng)成份和內(nèi)在質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品合格率100%，用戶滿意率100%的質(zhì)量目標(biāo)，為鑄就魯花品牌奠定了基礎(chǔ)。獨(dú)創(chuàng)了花生、葵花制油的“生香、留香”和“無水化脫磷”技術(shù);生產(chǎn)中純物理壓榨避免了高溫精煉和化學(xué)溶劑對(duì)油品的污染，油品中黃曲霉素用現(xiàn)在的檢測(cè)設(shè)備檢測(cè)值為0(未檢出)。

　　2009年魯花集團(tuán)以5S壓榨工藝為基礎(chǔ)研發(fā)的濃香葵花仁油技術(shù)和“除去黃曲霉毒素的方法”兩項(xiàng)發(fā)明榮獲國(guó)家發(fā)明專利。2012年魯花集團(tuán)“高含油油料加工關(guān)鍵新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化開發(fā)及標(biāo)準(zhǔn)化安全生產(chǎn)”獲國(guó)家科學(xué)技術(shù)進(jìn)步獎(jiǎng)，這樣的殊榮對(duì)于身處傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的魯花集團(tuán)來說，很可能會(huì)因此而重新審視公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和技術(shù)壁壘。從社會(huì)責(zé)任上看，魯花集團(tuán)的快速發(fā)展有力促進(jìn)了農(nóng)民增收。隨著公司產(chǎn)品銷量的擴(kuò)大，原料收購(gòu)數(shù)量也不斷增加，帶動(dòng)山東、河北、河南、江蘇、安徽、湖北、遼寧等地發(fā)展花生配套基地900萬(wàn)畝，內(nèi)蒙古葵花仁油配套種植基地150萬(wàn)畝。年收購(gòu)花生原料230多萬(wàn)噸，葵油原料30萬(wàn)噸，為農(nóng)民直接創(chuàng)造收入230多億元。

　　同時(shí)在生產(chǎn)工藝上，魯花集團(tuán)經(jīng)過技術(shù)創(chuàng)新研制出了特殊的發(fā)酵菌，這在全國(guó)乃至全世界都是遙遙領(lǐng)先的核心技術(shù)很快融入到整個(gè)組織的楊福金用頗具夸張效果的比喻說，魯花醬油在發(fā)酵過程中竟然還可以“聽到”優(yōu)美的音樂，而釀造中剩下的廢料也都變廢為“寶”，化身為種地的肥料，一噸可以賣到1000多元。

　　持續(xù)的高強(qiáng)度技術(shù)投入，使魯花集團(tuán)的花生油年生產(chǎn)能力快速擴(kuò)張到90萬(wàn)噸，年銷售額120億元。而魯花品牌也已家喻戶曉，產(chǎn)品躍居成為中國(guó)花生油第一品牌。

　　嚴(yán)控銷售

　　目前魯花集團(tuán)在全國(guó)各地建立了60多個(gè)銷售分公司，成立了5000多人的海量營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，發(fā)展了2000多家經(jīng)銷商，形成了覆蓋全國(guó)的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，形成了以品牌拉動(dòng)市場(chǎng)、以市場(chǎng)帶動(dòng)銷售、以銷售促進(jìn)生產(chǎn)的良性循環(huán)。

　　針對(duì)遍布全國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)和龐大的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，怎樣讓銷售款、資金流也形成良性循環(huán)?楊福金慨嘆道，精益管理不能只體現(xiàn)在賬務(wù)處理上，更關(guān)鍵的是財(cái)務(wù)的監(jiān)督機(jī)制如何能在業(yè)務(wù)流程里落到實(shí)處?

　　2003年從國(guó)有企業(yè)到民企魯花集團(tuán)，機(jī)制變了，環(huán)境變了，而楊福金沒有選擇入鄉(xiāng)隨俗，而是開始了點(diǎn)滴匯聚價(jià)值的精細(xì)管理變革。當(dāng)時(shí)魯花集團(tuán)的層級(jí)管理能力還處于相對(duì)落后的階段，對(duì)分公司的管理主要通過按時(shí)傳真和電話報(bào)送各種報(bào)表或批復(fù)請(qǐng)示的方式進(jìn)行。楊福金認(rèn)為這樣的溝通形式存在很大的弊端，一方面是通過這種管理方式得到的數(shù)據(jù)都是嚴(yán)重滯后的，使總公司對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)相對(duì)遲緩;另一方面，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)已批復(fù)請(qǐng)示的實(shí)際執(zhí)行情況無法落實(shí)，造成了事實(shí)上的管理漏洞。

　　魯花集團(tuán)銷售規(guī)模越大，對(duì)異地物流和資金流的管理難度也隨之加大，異地物流、庫(kù)存、應(yīng)收賬款等方面的管理問題，均是令CFO頭疼不已的“黑暗角落”?！八^‘上面千根針，下面一根線’，我覺得還是應(yīng)該針對(duì)漏洞，著手將財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)放在了內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制的制約上，讓內(nèi)控發(fā)生威力?！睏罡＝鸨硎?。

　　和眾多的集團(tuán)型企業(yè)一樣，楊福金也把目光盯在了風(fēng)險(xiǎn)和效益均較為突出的資金管理環(huán)節(jié)。從2006年開始，魯花集團(tuán)采用了資金最高限額管理法，要求分公司在一定額度內(nèi)必須匯款。據(jù)此魯花集團(tuán)開始上馬集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)管控的軟件和咨詢項(xiàng)目，如今20多個(gè)分廠、60多個(gè)分公司發(fā)生的業(yè)務(wù)，全部及時(shí)記錄在集團(tuán)賬戶。所有的業(yè)務(wù)單據(jù)彼此相互制約，分公司發(fā)貨，總部批出發(fā)貨單之后無論發(fā)多發(fā)少，業(yè)務(wù)人員都無權(quán)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)配，事后調(diào)配需經(jīng)過特定流程之后，才有權(quán)予以更改。所有分公司的庫(kù)存、客戶資料、信用等級(jí)和財(cái)務(wù)變得完全透明，支持分級(jí)管理。這樣所有的數(shù)據(jù)都在總部、大區(qū)、分公司和辦事處的層級(jí)上被擁有權(quán)限的人共享，每一層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)都了解自己的下屬在做些什么，這樣就將信息孤島所造成的暗箱操作風(fēng)險(xiǎn)降至最低。

　　早在2006年楊福金就曾希望將財(cái)務(wù)管控更緊密地植入業(yè)務(wù)層面，在分廠向分公司發(fā)出貨物時(shí)，通過魯花集團(tuán)調(diào)度室對(duì)分公司的發(fā)貨申請(qǐng)?jiān)谙到y(tǒng)內(nèi)以通知的形式傳給要貨公司，發(fā)貨公司做庫(kù)存的移出處理，同時(shí)要貨公司做庫(kù)存的移入處理，在第一時(shí)間就保證業(yè)務(wù)的第一步協(xié)同。如今魯花集團(tuán)的花生米采購(gòu)節(jié)約了人力成本，提高了結(jié)算的準(zhǔn)確性，減少了花生米供應(yīng)商排隊(duì)等候的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)統(tǒng)一定價(jià)，統(tǒng)一制定檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，公司采用的浪潮erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程系統(tǒng)與過磅系統(tǒng)無縫連接，自動(dòng)形成過磅單、自動(dòng)扣重、自動(dòng)計(jì)價(jià)，自動(dòng)形成入庫(kù)單，自動(dòng)形成結(jié)算單，建立起了一套高效率的過磅控制、質(zhì)量控制、結(jié)算控制的現(xiàn)代采購(gòu)系統(tǒng)。

　　“根據(jù)公司的銷售特點(diǎn)，多年來集團(tuán)從內(nèi)部形成監(jiān)控機(jī)制，采用財(cái)務(wù)集中管理可以有效監(jiān)控業(yè)務(wù)部門的疏漏，在事前就進(jìn)行監(jiān)督，為我們的機(jī)制奠定了良性基礎(chǔ)，再加上全國(guó)統(tǒng)一定價(jià)，集中采購(gòu)與分散采購(gòu)相結(jié)合的采購(gòu)管理平臺(tái)。集中采購(gòu)控而不死，分散采購(gòu)分而不亂。采用采購(gòu)與內(nèi)部調(diào)撥相結(jié)合，充分利用庫(kù)存物資，降低成本，提高資金利用效率。通過‘異地商務(wù)，集中管理’輕松做到對(duì)遍布全國(guó)的分公司往來業(yè)務(wù)，做到一目了然，而根據(jù)真實(shí)及時(shí)的采購(gòu)數(shù)據(jù)，集團(tuán)戰(zhàn)略該去往何方，我們也能做到心中有數(shù)?！鄙頌椤袄戏◣煛钡臈罡＝饘?duì)于銷售的管控已經(jīng)琢磨得相當(dāng)細(xì)致了。

　　一個(gè)比較令國(guó)內(nèi)CFO同行嫉妒的事實(shí)是，從2006年起魯花集團(tuán)的應(yīng)收賬款就沒有發(fā)生過壞賬損失，而早在2005年銷售收入為23億元、應(yīng)收賬款達(dá)2億元;如今七八年過去了，銷售收入翻身為120億元，應(yīng)收賬款仍為2億元，應(yīng)收賬款占銷售收入的不到2%，這也同時(shí)說明，山東企業(yè)在抓住機(jī)遇尋求突破的同時(shí)并沒有降低上課的強(qiáng)度。

　　每個(gè)月末，魯花集團(tuán)各個(gè)分公司都要根據(jù)銷售的具體情況與分廠進(jìn)行交易的確認(rèn)，實(shí)現(xiàn)銷售收入，系統(tǒng)自動(dòng)形成內(nèi)部交易記錄，雙方根據(jù)內(nèi)部交易的確認(rèn)情況開具銷售與采購(gòu)發(fā)票，保證了業(yè)務(wù)結(jié)清時(shí)的協(xié)同;由于各單位的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，雙方的各種單據(jù)都在各自賬套中形成財(cái)務(wù)憑證，這樣在保證業(yè)務(wù)協(xié)同的同時(shí)也保證了財(cái)務(wù)的協(xié)同;同時(shí)在系統(tǒng)中加入了集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)往來、寄存寄售、實(shí)時(shí)商品對(duì)賬等的協(xié)同檢查自動(dòng)對(duì)帳功能，保證公司間應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款、委托代銷商品和受托代銷商品等的雙方一致性。

　　一路走來，楊福金感慨道，考驗(yàn)CFO的關(guān)鍵之舉是對(duì)應(yīng)收賬款的處理。對(duì)于5000名業(yè)務(wù)人員魯花采用的是嚴(yán)格的績(jī)效考評(píng)機(jī)制，而應(yīng)收賬款如果形成壞賬，業(yè)務(wù)員和相關(guān)部門要承擔(dān)直接經(jīng)濟(jì)損失，對(duì)超信貸、超賬期進(jìn)行手機(jī)短信、電子郵件預(yù)警，對(duì)呆壞賬損失進(jìn)行事前預(yù)警。通過手機(jī)郵件，集團(tuán)總部會(huì)第一時(shí)間跟蹤每個(gè)業(yè)務(wù)員的回款情況，并及時(shí)發(fā)布預(yù)警信息，數(shù)額大的業(yè)務(wù)在發(fā)生前，集團(tuán)就作為重點(diǎn)業(yè)務(wù)，進(jìn)行重點(diǎn)跟蹤?！棒敾瘓F(tuán)的產(chǎn)品通過超市銷售，允許賒銷，我們通過信用額度來對(duì)銷售業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)級(jí)，利用嚴(yán)格的考評(píng)機(jī)制，充分發(fā)揮大家的集體智慧和力量，而這些還需要現(xiàn)代化的信息技術(shù)做支撐。通過完善的內(nèi)部控制系統(tǒng)對(duì)賬檢查，業(yè)績(jī)考核報(bào)表，工作質(zhì)量檢查報(bào)表實(shí)現(xiàn)了內(nèi)控系統(tǒng)的事后監(jiān)督，魯花內(nèi)部監(jiān)控系統(tǒng)正越來越成為‘資產(chǎn)安全衛(wèi)士’的有力武器?！睏罡＝鸶敢鈱?nèi)控結(jié)合到業(yè)務(wù)操作的微觀層面。

　　玩轉(zhuǎn)信息化

　　根據(jù)《首席財(cái)務(wù)官》雜志的相關(guān)研究，信息化工具的使用對(duì)于向精益財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型是必不可少的。

　　在楊福金看來，再高明的財(cái)務(wù)管理，如果脫離了真實(shí)準(zhǔn)確及時(shí)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)做支撐，那么扎實(shí)的財(cái)務(wù)管理也就成了無米之炊，“會(huì)計(jì)報(bào)表過去需要十幾天才能出來，現(xiàn)在三天就可以完成月報(bào)和集團(tuán)合并報(bào)表。統(tǒng)計(jì)人員的生產(chǎn)采購(gòu)日?qǐng)?bào)，晚上要加班，早上要早上班才能完成，現(xiàn)在計(jì)算機(jī)徹底代替了統(tǒng)計(jì)人員的加班加點(diǎn)，建立了業(yè)務(wù)核算準(zhǔn)確，統(tǒng)計(jì)信息及時(shí)，會(huì)計(jì)信息全面的魯花集團(tuán)信息化平臺(tái)。系統(tǒng)建立了各種對(duì)賬檢查機(jī)制，保證了數(shù)據(jù)準(zhǔn)確及時(shí)，極大地提高了工作效率。分析報(bào)告幾分鐘就可自動(dòng)形成?！?/P>

　　回顧魯花集團(tuán)長(zhǎng)達(dá)七年的信息化征程，魯花集團(tuán)和浪潮集團(tuán)的不斷磨合是一個(gè)很有意思的看點(diǎn)。事實(shí)上，在魯花集團(tuán)信息化進(jìn)行到事關(guān)前進(jìn)還是后退的最艱難的決策時(shí)刻，董事長(zhǎng)孫孟全在2006年7月13日發(fā)布了關(guān)于“信息化是魯花戰(zhàn)略決策的重要組成部分”的講話，統(tǒng)一了魯花各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及實(shí)施隊(duì)伍的思想，這次講話在魯花信息化項(xiàng)目的過程中起到了關(guān)鍵性的作用。

　　頗令人感嘆的是，七年前并非完善的浪潮GS系統(tǒng)，經(jīng)過魯花集團(tuán)項(xiàng)目的反復(fù)磨合，自身的產(chǎn)品也得到了相當(dāng)大的提升，許多產(chǎn)品的功能是不少國(guó)內(nèi)同業(yè)軟件所不具備的，特別是在三方寄售、快速合并會(huì)計(jì)報(bào)表等功能居于全國(guó)領(lǐng)先的位置。以浪潮GS系統(tǒng)為平臺(tái)，魯花集團(tuán)建立起了的事前預(yù)警、過程控制、事后監(jiān)督的內(nèi)部制約機(jī)制。浪潮erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程系統(tǒng)的“業(yè)務(wù)協(xié)同”使分公司要貨、分廠發(fā)貨、分公司收貨、開發(fā)票、結(jié)款，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)相扣，實(shí)現(xiàn)了相互制約、流程固化、過程控制的控制機(jī)制。產(chǎn)品追索系統(tǒng)以最少的投資，將產(chǎn)品的瓶碼、箱碼與產(chǎn)品一起帶到倉(cāng)庫(kù)、發(fā)到分公司或重點(diǎn)經(jīng)銷商，對(duì)規(guī)范市場(chǎng)管理，防竄貨，防假冒商品發(fā)揮了重要作用。

　　如今就要退居二線的楊福金，相信通過信息化的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，“精益”之流會(huì)變得更加程序化和簡(jiǎn)單起來。