戰(zhàn)略性激勵：帶你走出“激勵怪圈”

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美國著名營銷學(xué)者特倫斯.A.辛普照認(rèn)為，激勵(促銷)是指商家用以誘使消費者購買一個產(chǎn)品，以及鼓勵銷售人員積極銷售這一產(chǎn)品的激勵措施，這種激勵手段是對品牌的基本利益的補(bǔ)充，并在短時間內(nèi)改變了這種產(chǎn)品在消費者心中的價格和價值。

在保險營銷的實際操作過程當(dāng)中，營銷團(tuán)隊為激勵競賽絞盡腦汁、冥思苦想之際，卻常常忘記激勵的本質(zhì)，非但沒有帶來積極的效果，相反給公司既帶來經(jīng)濟(jì)上的負(fù)擔(dān)，又造成營銷人員對激勵的依賴、對激勵的渴望等現(xiàn)象的“激勵怪圈”。

對于戰(zhàn)略性激勵有四種激勵模式：

模式一：吸附游離型。通過費用激勵誘因促使?fàn)I銷員中的游離者提高銷售業(yè)績，在激勵階段業(yè)績升高，激勵一旦停止業(yè)績又回到原有水平。這類激勵常常以追加銷售成本從而提高營銷員的展業(yè)積極性，吸引對激勵較為敏感的營銷員群體。它雖然能在激勵階段提升部分人的業(yè)績，但并不能從根本上解決問題。當(dāng)激勵費用大于所激勵期間賺取的費用時，那么激勵結(jié)果宣告是失敗;反之，取得階段性成功。

模式二：透支激勵型。激勵階段業(yè)績發(fā)生增長，但它并不能持續(xù)增長，激勵之后業(yè)績便大幅度下滑，而且低于激勵之前的水平，經(jīng)過一段時間后才逐漸恢復(fù)到潛能激勵之前的業(yè)績平臺。這是目前保險行業(yè)一個較為普遍的現(xiàn)象。激勵期間透支了后一階段的業(yè)績，相當(dāng)于白白浪費了財力和人力。同時，由于銷售促成動作提前，保單的退保率自然也會上升，續(xù)保率下降，影響了公司的發(fā)展后勁。

模式三：品牌自助型。激勵階段業(yè)績有所上升，但之后便一路下滑，直至滑到激勵前的水平。這樣的激勵損害了公司的品牌形象，隨著激勵的頻頻出現(xiàn)，營銷員會持單觀望——有激勵就上單，沒有激勵就坐等觀望。時下有不少的營銷單位已經(jīng)出現(xiàn)了這種現(xiàn)象，應(yīng)當(dāng)引起經(jīng)營者的高度重視。

模式四：戰(zhàn)略激勵型。戰(zhàn)略激勵型也可以稱之為品牌增值激勵，在提高業(yè)績的同時，還要在激勵的過程中建立、提升公司的品牌形象，從而增加公司對營銷人員的凝聚力和歸屬感，調(diào)動營銷人員的展業(yè)、增員意愿，使整個公司的業(yè)績上升到一個更高的平臺。這才是理想的激勵方式，也是單位激勵的初衷。公司在制定激勵方案時，一定要考慮到公司的戰(zhàn)略屬性，要與持續(xù)經(jīng)營這一前提條件結(jié)合起來，絕不能追求業(yè)績的短暫上揚(yáng)。殺雞取卵，拔苗助長似的激勵，很容易陷入“激勵怪圈”。

要做到戰(zhàn)略性激勵須注意幾個問題：第一、整個策劃要同公司戰(zhàn)略緊密結(jié)合，不可有脫節(jié)的情況，與公司戰(zhàn)略相悖的有損持續(xù)發(fā)展的激勵方案都不能做?，F(xiàn)在有不少的公司喜歡借鑒其它公司的方案，甚至不加以任何修改，完全的生搬硬套，這樣的激勵肯定會失敗;第二、方案要上下同心，反復(fù)采納各階層的意見和建議，一旦確定就“一個聲音喊到底”，各層級都要不折不扣地執(zhí)行，這就是管理者們常說的“決策前猴氣十足，決策后虎氣十足”;第三、激勵切忌過多、過濫。激勵過多就等于變相抬高了傭金標(biāo)準(zhǔn)，久而久之公司無法承受。激勵過濫的危害性就更大了，既花去了公司運(yùn)營費用又損害了公司品牌。

戰(zhàn)略性激勵，才是我們壽險激勵的標(biāo)準(zhǔn)線。

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