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人力資源管理是現(xiàn)代
企業(yè)管理的核心和發(fā)展方向,對經(jīng)濟起著決定性的作用,但目前的企業(yè)人力資源管理還存在著一些問題。
幾個棘手的問題
經(jīng)濟一體化、文化多元化的沖擊。 隨著區(qū)域性合作組織的產(chǎn)生,國與國之間的界限開始變得越來越模糊,地區(qū)經(jīng)濟甚至全球經(jīng)濟牽一發(fā)而動全身,正日益成為一個不可分割的整體。作為經(jīng)濟一體化自然結(jié)果的跨國公司,既面對著不同的政治體制、法律規(guī)范和風(fēng)俗習(xí)慣,又推動著各國文化的相互了解與不斷融合,必然給企業(yè)人力資源管理帶來前所未有的沖擊。
經(jīng)營管理與考核脫節(jié)。 績效考核主要有戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。從實際來看,績效考核不能實現(xiàn)戰(zhàn)略目的現(xiàn)象十分常見的。究其原因,關(guān)鍵是沒有把經(jīng)營目標(biāo)和計劃真正落實到部門和個人的考核上,缺乏一套關(guān)鍵績效指標(biāo),無法將公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)貫徹下去。
重管理、輕開發(fā)的現(xiàn)象普遍存在。 目前,我國的人力資源整體素質(zhì)與國外發(fā)達(dá)國家相比有很大的差距。我國勞動力資源數(shù)量眾多,但是整體素質(zhì)不高,大量潛在人才有待開發(fā)。只有開發(fā)好人的潛能, 講管理才容易出效益。然而,許多企業(yè)盲目強調(diào)向管理要效益,而沒有把員工的前期培訓(xùn)開發(fā)工作做好,導(dǎo)致效益低下。
忽視長期績效。 過于關(guān)注短期結(jié)果,忽視長期或者過程績效也是人力資源管理的常見問題。如果考核只關(guān)注量,而忽略了潛在的機會、客戶拜訪量這些過程指標(biāo),會使人員注重短期行為,短期績效可能達(dá)到,但失去了持續(xù)的績效提高。
人力資源管理基礎(chǔ)不夠扎實。 主要表現(xiàn)為人力資源數(shù)據(jù)分散,缺乏有效整合,不能滿足人力資源決策需求。集團企業(yè)的管理控制上,集團總部和分子公司在人力資源管理上基本屬于分散、自治型,人力資源數(shù)據(jù)分散,缺乏有效整合,不能為人力資源整體配置提供支持,導(dǎo)致人力資源決策上的困難。集團總部對人力資源的總體情況不能及時、準(zhǔn)確掌握,從而無法有效地開展全集團范圍內(nèi)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。
集團控制能力較弱。 存在各自為戰(zhàn)的情況,從而引發(fā)一些漏洞與矛盾。一般來看,集團總部還沒有建立或形成一套行之有效的戰(zhàn)略人力資源管理體系,如能力素質(zhì)模型、崗位體系、薪酬體系、績效體系、培訓(xùn)體系等不夠完善。下屬企業(yè)自行管理,管理水平不一,橫向交流不多,存在各種矛盾和管理漏洞。
人才浪費現(xiàn)象嚴(yán)重。 集團所屬企業(yè)往往互不通氣,存在較強的人才流動壁壘,人力資源的本位主義思想比較嚴(yán)重。一些企業(yè)在某一專業(yè)方面的人才緊缺,而有的企業(yè)則人才過剩,由于信息交流不暢和人才流動困難,企業(yè)之間無法進行人才流動,從而難以做到人力資源的整體優(yōu)化配置。另外,在人才招聘、人員培訓(xùn)、人員考核方面往往也難以發(fā)揮規(guī)模效益。
人力資源管理效率低下。 由于沒有有效的人力資源
管理信息系統(tǒng)輔助管理,薪資、福利、保險等每月的核算須耗盡大量的人力成本。在員工管理方面需消耗大量的辦公費用,使得人力資源管理成本居高不下,從而引發(fā)一系列矛盾和問題,導(dǎo)致員工的滿意度降低。
當(dāng)前改革的關(guān)鍵點
管理者轉(zhuǎn)變觀念,真正樹立以人為本的企業(yè)理念。 經(jīng)濟活動空間將會大大拓展,這將給企業(yè)的各類人才盡情地施展才華提供更加廣闊的舞臺。在 21世紀(jì),技術(shù)創(chuàng)新水平和人才創(chuàng)新能力將是企業(yè)制勝的法寶。國際競爭將進一步加劇,我國企業(yè)也有了更加廣泛參與國際分工和國際合作的機會。來自外部強大的競爭壓力將迫使我國企業(yè)把人力資源管理問題提升到關(guān)系生死存亡的高度來認(rèn)識,轉(zhuǎn)變觀念、突破體制、建立機制,增強憂患意識,激發(fā)員工的使命感和緊迫感。
建立企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新機制,在創(chuàng)新中求效益。 針對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新存在的問題,力求避免進入誤區(qū),必須采取切實可行的對策和措施才能推進企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新。一是努力形成企業(yè)全員創(chuàng)新意識。企業(yè)現(xiàn)代化,首先是人的現(xiàn)代化,企業(yè)必須努力培養(yǎng)具有創(chuàng)新意識的企業(yè)家。二是建立以市場為最終導(dǎo)向的創(chuàng)新體制。企業(yè)應(yīng)積極建立面向市場的技術(shù)創(chuàng)新信息系統(tǒng),以市場為導(dǎo)向,推進創(chuàng)新。三是建立完善的創(chuàng)新機制。首先是企業(yè)制度更新,建立一個有效的企業(yè)創(chuàng)新機制,保證創(chuàng)新順利進行。四是增加技術(shù)創(chuàng)新投入,提高企業(yè)整體技術(shù)水平,企業(yè)經(jīng)濟實力直接決定技術(shù)創(chuàng)新的規(guī)模強度。五是加強和科研機構(gòu)的聯(lián)系,實行強強聯(lián)合。
可以采取的措施
建立現(xiàn)代化的人力資源管理理念。 家族式民營企業(yè)在人力資源利用方面具有很大的局限性,存在裙帶之風(fēng),壓抑了外來人員的創(chuàng)新意識和工作積極性,外來人員沒有歸屬感,上行溝通受阻,導(dǎo)致企業(yè)管理水準(zhǔn)下降,不利于管理和技術(shù)人才的引進。
在人才引進上,首先要搞好人才引進規(guī)劃。 人力引進規(guī)劃要跟上企業(yè)發(fā)展的要求。人才引進結(jié)構(gòu)要科學(xué)合理,既要有數(shù)量,又要有質(zhì)量,年齡要形成梯形,循序漸進,每年都要引進一定數(shù)量的人才。人才引進專業(yè)、類型要文理并重,把管理放在適當(dāng)?shù)奈恢蒙希侠硪M經(jīng)營管理類人才。從長遠(yuǎn)看,企業(yè)必須創(chuàng)造具有自身特色的人才培養(yǎng)與再生機制,重點抓好人才使用性開發(fā),營造好用人育人機制,建立育人用人一體化的機制。以自己培養(yǎng)為主,外來引進為輔,企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃必須有相應(yīng)的人力資源開發(fā)培養(yǎng)計劃相配套,制定繼續(xù)教育和終身教育規(guī)劃,把人才培養(yǎng)作為部門領(lǐng)導(dǎo)績效考核的重要內(nèi)容。
加大員工培訓(xùn)力度。 現(xiàn)代企業(yè)越來越重視員工培訓(xùn)。從某種意義上說,一個企業(yè)重視員工培訓(xùn)和開發(fā)工作的程度,決定了其未來競爭的潛力。
建立獎罰分明的薪酬制度。 薪酬制度是企業(yè)對員工進行物質(zhì)激勵的主要內(nèi)容之一,關(guān)系到員工積極性的發(fā)揮和企業(yè)生產(chǎn)效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意,企業(yè)薪酬體系必須要有激勵性; 薪酬體系的建立,必須以崗位設(shè)計和崗位評價為基礎(chǔ) ; 員工的薪酬必須要結(jié)合績效考評, 與業(yè)績掛鉤, 使每個員工的收入與他們的工作業(yè)績好壞、對企業(yè)貢獻(xiàn)大小緊密聯(lián)系在一起。
引進國際化管理的企業(yè)文化體系。 企業(yè)文化是企業(yè)在長期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成的最高目標(biāo)、價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等。引進國際化管理的企業(yè)文化模式是國際工程承包企業(yè)實施 “走出去”戰(zhàn)略的內(nèi)在要求。
人力資源管理是積累和創(chuàng)造物質(zhì)資本,開發(fā)和利用物質(zhì)資源,促進和發(fā)展國民經(jīng)濟,推動和促進社會變革的主要力量。因此,現(xiàn)代企業(yè)必須牢固樹立以人為本的思想,努力提高企業(yè)員工的素質(zhì),充分發(fā)揮每位員工的潛能,進而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。