企業(yè)：讓流程適應(yīng)目標(biāo)而非個(gè)性

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        流程管理軟件是少數(shù)幾個(gè)名字代表實(shí)際的縮略語之一，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程管理精確描述了這門學(xué)科以什么為中心。然而，對于許多組織來說，企業(yè)流程管理軟件反映的是早期的情況，當(dāng)時(shí)可能正好有著最好的服務(wù)。尤其是當(dāng)組織首次設(shè)立自己的流程時(shí)，有可能是在考慮了特定的員工偏好的情況下完成的。

        問題在于許多組織從未越過這一階段，然后按照合適的同一流程繼續(xù)運(yùn)營--不管原來的員工早就走了。結(jié)果往往是，由于把現(xiàn)在的員工的個(gè)性和技能放進(jìn)了別人的模子，從而導(dǎo)致效率下降，而且經(jīng)常引起質(zhì)量劣化。

        例子：有個(gè)客戶情況是這樣的，它需要打印并發(fā)送月度報(bào)告給一批業(yè)務(wù)主管來突出上述問題。一位業(yè)務(wù)主管說他總是把報(bào)告扔到一邊，不知道為什么他會(huì)收到這份報(bào)告。撰寫報(bào)告的人說他發(fā)出去是因?yàn)樗_始在組織工作時(shí)就被告知要這樣做。

        情況有可能是前一位主管跟當(dāng)時(shí)的報(bào)告撰寫者要了一份拷貝。然后做法就保留下來了，結(jié)果現(xiàn)在時(shí)間和精力都浪費(fèi)在沒人想要或使用的東西上了。沒人停下來質(zhì)疑一下為什么有這種做法，放任運(yùn)營慣性讓流程繼續(xù)。

        將爭奪勢力范圍視為早期指標(biāo)

        改正情況本來很容易，取消搗蛋的打印工作，然后把這個(gè)交付分支從流程樹砍掉。不幸的是，大多數(shù)情況下事情并沒這么簡單：遺留工作往往涉及到若干部門疊合的職能，要想理清頭緒非常困難。
比方說，想象一下，某家技術(shù)驅(qū)動(dòng)型公司的一個(gè)生產(chǎn)營銷職能。對于工程部門的負(fù)責(zé)人來說，一開始時(shí)就積極地把促銷材料具體化以確保每一個(gè)技術(shù)細(xì)節(jié)都明確說明清楚，這是不同尋常的。經(jīng)過一段發(fā)展之后，大部分的公司都會(huì)成立自己的營銷部門，然后還要與編輯職權(quán)機(jī)構(gòu)進(jìn)行推送，導(dǎo)致錯(cuò)過截止期限以及信息被弱化。

        此類沖突的出現(xiàn)就是一個(gè)好的跡象，說明該是重新梳理職責(zé)并反思流程的時(shí)候了，這樣才能與公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)目標(biāo)和特點(diǎn)協(xié)調(diào)一致。這一轉(zhuǎn)變必須小心處理，這樣才能避免被“修理”的人不會(huì)生氣或者認(rèn)為是針對自己--人就是人，這有可能是所有事情里面最大的挑戰(zhàn)。

部署企業(yè)流程管理軟件

        最好是讓討論聚焦在組織目標(biāo)以及新流程如何能幫助實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)上面。要承認(rèn)員工的困惑，但也要指出問題流程已經(jīng)變得如何的缺乏效率，以及新的職責(zé)又是如何的令人更加滿意。

        事實(shí)無法逃避，大部分存在已久的流程反映的是當(dāng)時(shí)建立者的個(gè)性。而低效能可以通過企業(yè)流程管理軟件來避免；只是需要在觀念上從便利向智能轉(zhuǎn)變，以及對運(yùn)營進(jìn)行相應(yīng)改變的勇氣。