執(zhí)行力問題

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       當前，無論是企業(yè)管理方面的大師，還是奮戰(zhàn)在商場第一線的CEO們，均熱衷于討論企業(yè)執(zhí)行力的問題。其根本原因是無論一個企業(yè)面對的商業(yè)環(huán)境多么好，其戰(zhàn)略多么正確，只要企業(yè)的執(zhí)行力不到位，則其績效是不可能令坐在董事會里的企業(yè)家們滿意的。況且，按拉里·博西迪和拉姆·查蘭在《執(zhí)行》一書中的說法，假如企業(yè)的執(zhí)行力有問題，則該企業(yè)的戰(zhàn)略本身就不能被認為是十分正確的。

       對于奮戰(zhàn)在商場第一線的CEO們，戰(zhàn)略就是他們對他們面對的商業(yè)環(huán)境的理解以及他們對此所做出的對策。戰(zhàn)略大師波特也只能給出一個框架和一些思路，戰(zhàn)略制定全憑CEO們的智慧和經驗。假如我們同意“管理是科學和藝術的結合”這一說法，那么，戰(zhàn)略絕對屬于“藝術”的范疇。

       “執(zhí)行”的性質則全然不同。“執(zhí)行”是要讓每一位員工知道被指派了什么工作、做這項工作被賦予了什么權力、需要什么裝備和技術以及這項工作應該于何時完成等。因此，執(zhí)行管理顯然更多的屬于“科學”的范疇。

       從這一視角出發(fā)，我們討論提高企業(yè)的執(zhí)行力，實際上就是討論如何提高企業(yè)管理中“科學”和“藝術”的結合能力，也就是討論如何有效地將“藝術層面上”的戰(zhàn)略轉化為“科學層面上”的執(zhí)行。

       目前，企業(yè)戰(zhàn)略落地的一般做法是將戰(zhàn)略通過計劃指標和績效考核指標“科學地”具體到各個部門甚至個人，常用的方法是傳統(tǒng)的計劃分解方法和現(xiàn)代的平衡積分卡理論。企業(yè)的戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)所面臨的市場和企業(yè)本身的增值鏈結構來制定的，而企業(yè)的組織結構是根據(jù)企業(yè)的功能來架設的。這中間大多數(shù)企業(yè)忽視了聯(lián)結企業(yè)增值鏈結構和組織結構之間的橋梁，即企業(yè)的業(yè)務流程。其結果是：盡管企業(yè)的計劃指標和績效考核指標設計得很科學和很全面，但是，一到“真槍實戰(zhàn)”，部門之間的“扯皮”便層出不窮。更為嚴重的一個問題是，一旦發(fā)現(xiàn)績效的實際值偏離計劃值時，無法找到有效的糾偏措施，致使看著績效滑坡，束手無策。

       此外，即使一個企業(yè)的增值鏈結構和其組織結構相當吻合，業(yè)務流程的概念相當清晰，CEO們仍然還可能會有企業(yè)執(zhí)行力的困惑。常見的現(xiàn)象是在戰(zhàn)略部署時各部門和員工均清楚其任務和職責，但到執(zhí)行時，卻發(fā)現(xiàn)各部門和員工之間對同一個任務的定義和內涵的理解是差別很大的，以至于導致執(zhí)行不到位，甚至鑄成大錯。這些現(xiàn)象背后隱含的問題是我們的企業(yè)目前還不夠重視企業(yè)內部溝通戰(zhàn)略、流程和績效的語言統(tǒng)一問題。

       我們將在這一所謂的“戰(zhàn)略落地”過程中發(fā)生的這兩類現(xiàn)象，稱之為戰(zhàn)略落地過程中的價值失真和信息失真。因此，要提高企業(yè)的執(zhí)行力，必須設法減少這種戰(zhàn)略落地過程中的價值失真和信息失真。解決前述問題的辦法就是提高企業(yè)的業(yè)務流程管理水平。拉姆·查蘭在《執(zhí)行》一書中提出了人員流程、戰(zhàn)略流程和運營流程三位一體的觀點。我認為，他這兒的運營流程就是我們今天討論的業(yè)務流程。

       企業(yè)的業(yè)務流程是相對于企業(yè)的工藝流程而言的。我們可以初略地說，工藝流程的加工對象是物料，業(yè)務流程的加工對象是信息。這兩種加工活動實際上構成了企業(yè)的主要日常工作。一般來說，企業(yè)工藝流程受到企業(yè)業(yè)務流程的指導和監(jiān)控，所以，在有關這方面的討論中，業(yè)務流程往往和企業(yè)的經營管理關系密切，而工藝流程則往往和企業(yè)的技術管理關系密切。我們今天討論企業(yè)的執(zhí)行力，主要和企業(yè)的業(yè)務流程相關。

       業(yè)務流程是指企業(yè)日常工作中加工業(yè)務信息的規(guī)范。企業(yè)的業(yè)務流程管理就是明確規(guī)定企業(yè)信息加工的對象、加工的順序和技術裝備、操作人員的技能要求和操作規(guī)程、加工結果的質量標準以及流程績效的考核標準和方法。目前企業(yè)管理業(yè)務流程的主要方式是頒布企業(yè)的內部管理制度。這種傳統(tǒng)的內部制度管理只是不自覺地、分散地管理著企業(yè)的業(yè)務流程，因此并沒有能自覺地起到業(yè)務流程管理應起的作用。

       國外的先進企業(yè)目前紛紛在推進全面的業(yè)務流程管理，以此提高企業(yè)在市場上的競爭力 。通常的步驟是推行業(yè)務流程的標準化和規(guī)范化以避免因為流程的復雜化而引起的操作失誤，推行企業(yè)內部的最佳實踐以優(yōu)化流程從而提高企業(yè)的效益，加強企業(yè)的IT系統(tǒng)建設以提高企業(yè)的效率，調整組織架構以適應業(yè)務流程的端到端的協(xié)同，重構績效考核指標保證企業(yè)流程、組織和戰(zhàn)略的目標一致。在企業(yè)中的增值過程是穿越于各部門之間，依托業(yè)務流程的運作架構的。所以，保證了企業(yè)的業(yè)務流程暢通就是避免了戰(zhàn)略落地過程中的價值失真，從而增強了企業(yè)的執(zhí)行力。

       提高企業(yè)業(yè)務流程管理水平的另一個重要任務是在企業(yè)內部明確描述業(yè)務流程的規(guī)范和語言，從而避免戰(zhàn)略落地過程中的信息失真。討論一下當今企業(yè)和樂團的異同對我們加深理解這一點很有幫助。

       我們知道，樂團一場演出的基調是由為該場演出的曲目譜曲的作曲家奠定的。從這一意義上來說，該作曲家制定了該場演出的“戰(zhàn)略”。樂團由各個聲部組成，好比一個企業(yè)中的各個部門。樂手有各種樂器，好比企業(yè)中的技術裝備。樂隊指揮的任務就是保證作曲家的“藝術”能通過樂團全體演員的“有序”演奏傳達給觀眾，感染觀眾?？梢哉f，樂隊指揮就是樂團的CEO。樂隊的一場成功演出就是一次“業(yè)務流程” 的成功運作，就是一次樂團執(zhí)行力的成功體現(xiàn)，而成功的關鍵一點就是指揮和樂手之間的交流。作曲家、指揮和樂手之間的溝通是建立在作曲家的曲譜，即“樂團的業(yè)務流程”之上的。而這曲譜在全世界統(tǒng)一用五線譜記錄，所以，不管樂手來自何方，說何種語言，都不會產生交流上的困難。這就是一個樂團的指揮比一個企業(yè)的CEO幸運的地方！

       我們企業(yè)的業(yè)務流程目前還是主要用日常語言來描述記錄的。日常語言的二義性造成了我們在溝通上的困難，導致了企業(yè)執(zhí)行力的下降。因此，國際上業(yè)務流程管理方面的專家普遍同意要用一種專業(yè)語言來描述企業(yè)的業(yè)務流程。這種語言主要由標準圖視符號加上規(guī)范的描述指標組成。雖然國際上還沒有規(guī)定統(tǒng)一的行業(yè)標準，但是，IDS Scheer 公司的ARIS已基本上成為準標準，因為目前世界上的主要ERP廠商均采用了這一語言。

       戰(zhàn)略決定流程和流程決定組織，這是當前國際上討論企業(yè)執(zhí)行力和業(yè)務流程管理的主旋律，而規(guī)范業(yè)務流程的描述和溝通則是邁向成功的第一步！

文章來源：互聯(lián)網