時(shí)尚會(huì)更時(shí)尚嗎

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    在三年后時(shí)尚集團(tuán)20億-30億元收入目標(biāo)中，新媒體板塊收入要占30%到50%。如果成真，這個(gè)數(shù)字將改變現(xiàn)在時(shí)尚類媒體對傳統(tǒng)雜志廣告收入的依賴

    文|本刊記者 蔡鈺 編輯|李岷

    采訪并未遲到，可劉江嫌我們來晚了。

    54歲的時(shí)尚傳媒集團(tuán)總裁站起來迎向我們，襯衫熨帖、身形緊實(shí)，像他的集團(tuán)一樣時(shí)尚。他半開玩笑地說：“《中國企業(yè)家》以前都沒怎么關(guān)注我們。你們以為我們就是一個(gè)文化單位，其實(shí)我們是一個(gè)正兒八經(jīng)做企業(yè)的。”

    擁有16本傳統(tǒng)期刊、年收入10億元的時(shí)尚傳媒集團(tuán)自1997年與美國投資機(jī)構(gòu)IDG合作以來，對雜志的經(jīng)營完全產(chǎn)業(yè)化，對雜志內(nèi)容的定位、編輯思路、活動(dòng)及出版發(fā)行都服從于投資回報(bào)率考量。但企業(yè)屬性再濃重，也不能消減這家同樣依仗傳統(tǒng)媒體崛起的傳媒集團(tuán)對新媒體沖擊的緊張。2010年12月3日，時(shí)尚傳媒集團(tuán)宣布完成為期半年的組織架構(gòu)調(diào)整，重新調(diào)整后的組織架構(gòu)，增設(shè)了出版副總裁、戰(zhàn)略及事業(yè)發(fā)展副總裁兩個(gè)高管職位，并新設(shè)了全媒體事業(yè)部，準(zhǔn)備迎戰(zhàn)全媒體。

    劉江把時(shí)尚集團(tuán)原來的執(zhí)行出版人蘇芒與瘦馬提任出版副總裁，兩人又再選出每本雜志的執(zhí)行出版人或助理出版人。蘇芒此前是時(shí)尚集團(tuán)營收亞軍《時(shí)尚芭莎》雜志的執(zhí)行出版人兼主編，在中國名流界人脈甚廣；瘦馬則以《男人裝》在國內(nèi)時(shí)尚圈著稱。

    劉江解釋說：“這次改革其實(shí)就是在管理層次上的一個(gè)提升，把原來的扁平化拉得更立體。我們現(xiàn)在執(zhí)行出版人就相當(dāng)于當(dāng)年的我。另外，原來每本刊的主編和廣告總監(jiān)是雙線向我匯報(bào)，現(xiàn)在由執(zhí)行出版人一人負(fù)責(zé)。”

    除了現(xiàn)有的股東IDG，時(shí)尚集團(tuán)不打算引進(jìn)新的戰(zhàn)略投資者，集團(tuán)目前也沒有整體上市構(gòu)想。但新啟動(dòng)的改革仍被劉江寄予厚望。他計(jì)劃在三年內(nèi)投入5億元，用以撬動(dòng)20億-30億元的收入目標(biāo)。

    1993年起家的時(shí)尚傳媒集團(tuán)由國家旅游局主管、中國旅游協(xié)會(huì)主辦，1997年與美國投資機(jī)構(gòu)IDG合資設(shè)立時(shí)之尚廣告公司后，借尋求國際版權(quán)合作的方式逐漸擴(kuò)大刊群規(guī)模，此后美國赫斯特集團(tuán)也有資本進(jìn)入，集團(tuán)逐漸形成平行的事業(yè)一部、事業(yè)二部，實(shí)行出版人負(fù)責(zé)制，由創(chuàng)始人吳泓、劉江分別任出版人，各自管理幾本刊。

    時(shí)尚集團(tuán)與外資的合作模式多為內(nèi)容授權(quán)，這跟兩位創(chuàng)始人吳泓、劉江的獨(dú)立品牌意識(shí)有關(guān)。《時(shí)尚COSMO》始于1998年與美國赫斯特集團(tuán)的女性雜志《COSMOPOLITAN》開始的版權(quán)合作，在當(dāng)初合作談判時(shí)，吳泓、劉江堅(jiān)持要在刊名里保留“時(shí)尚”二字、排在COSMO前面?！稌r(shí)尚COSMO》每期都有一定量的內(nèi)容是向美國赫斯特集團(tuán)購買，但雙方并無資本交叉，廣告經(jīng)營也嚴(yán)格獨(dú)立于美國合作者。

    與之不同的是，盤踞中國市場的另一大時(shí)尚傳媒集團(tuán)法國樺謝集團(tuán)則在1988年就以合資方式進(jìn)入中國市場，跟上海譯文出版社一起創(chuàng)辦了中文版的《世界時(shí)裝之苑（ELLE）》，法方一開始只負(fù)責(zé)海外廣告的銷售和海外內(nèi)容的提供，但在中國本土成立自己的廣告公司和發(fā)行公司后，變相地完全接管了中文版《ELLE》，進(jìn)而把包括《ELLE》在內(nèi)的所有在華發(fā)行雜志都直接納入其全球運(yùn)營體系。

于是，樺謝集團(tuán)在中國市場的時(shí)尚傳媒平臺(tái)并無獨(dú)立改革的壓力和能力。

    “原來的平行管理模式在早期可以，但隨著集團(tuán)規(guī)模變化和市場變化，我們過去這種管理方式不適用了。16本雜志事事都向兩位出版人匯報(bào)，是不可想象的壓力。”劉江對本刊說。

    再有，16個(gè)刊社的廣告公司彼此獨(dú)立，在市場上單兵作戰(zhàn)，在劉江看來，明顯是集團(tuán)資源的浪費(fèi)。“各刊社內(nèi)容定位、廣告銷售方式方法、發(fā)行平臺(tái)、市場推廣方式上都有部分交叉和浪費(fèi)。我希望能有更好的架構(gòu)。”

    2009年8月，創(chuàng)始人吳泓病故，16本刊的所有責(zé)任全都轉(zhuǎn)壓到了劉江身上。“光是簽字，我每天得簽上百張單子：十多本雜志，每本每年搞三個(gè)活動(dòng)，一年就五十多個(gè)；每個(gè)部門還有無數(shù)的日常單據(jù)。”甚至集團(tuán)里任何人想調(diào)整資薪也要一一找他溝通請示。