醫(yī)院升級服務(wù)需推進(jìn)管理水平

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黃峻認(rèn)為，醫(yī)院的現(xiàn)代化首先是理念現(xiàn)代化，而現(xiàn)代化的理念應(yīng)最先體現(xiàn)在服務(wù)上。醫(yī)院為改善服務(wù)，積極探索現(xiàn)代化服務(wù)模式。首先在骨關(guān)節(jié)病中心開展人性化服務(wù)試點，患者的治療、基礎(chǔ)護(hù)理、生活護(hù)理全部由醫(yī)護(hù)人員完成，還對患者進(jìn)行心理護(hù)理，滿足患者的個性化需求。同時，醫(yī)院將這種服務(wù)模式以“舒心示范病房”的形式在全院推廣?；颊叩纳钭o(hù)理、基礎(chǔ)護(hù)理、?？谱o(hù)理、心理護(hù)理的質(zhì)量都得到了明顯提升，患者對醫(yī)院的滿意率也顯著提高，醫(yī)患關(guān)系更加融洽。

黃峻認(rèn)為，提升服務(wù)還要探索學(xué)科建設(shè)與管理的新模式。在探索中，醫(yī)院成立了以病種為中心的診治單元，整合內(nèi)外科的技術(shù)特點，通過病例討論，選擇最佳的治療方案。如醫(yī)院組建了“冠心病診治中心”,由?？漆t(yī)生在胸痛門診全天候診，遇到心源性胸痛患者，則立即通過綠色通道送至冠心病診治中心，在最短時間內(nèi)明確診斷?！肮谛牟≡\治中心”的工作使病人在第一時間得到最佳治療，大大提高了冠心病人的搶救成功率。

推進(jìn)管理的四個環(huán)節(jié)

管理是醫(yī)院建設(shè)和發(fā)展中的核心環(huán)節(jié)，對于醫(yī)院管理，黃峻認(rèn)為，一要推進(jìn)管理隊伍職業(yè)化。隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入，醫(yī)院管理職業(yè)化已經(jīng)成為醫(yī)院發(fā)展的必然趨勢?，F(xiàn)在，醫(yī)院每年都積極引進(jìn)各類專業(yè)管理人才，包括衛(wèi)生事業(yè)管理、衛(wèi)生法學(xué)、新聞、審計、財務(wù)、計算機(jī)等。這些專業(yè)人才充實到管理崗位上以后，不僅帶來了更加先進(jìn)的管理理念、管理方法，而且經(jīng)過實踐培訓(xùn)將逐步成長為醫(yī)院的管理骨干，為提高醫(yī)院的管理水平奠定良好的人力基礎(chǔ)。

二是管理重心向科室前移，將科室作為一級組織建設(shè)，實施管理前移，落實科主任負(fù)責(zé)制，明確責(zé)、權(quán)、利。通過改革，科室自我管理的能力與水平得到增強(qiáng)，既降低了院級管理成本，又提高了管理效率與水平。各科室成立由科主任、支部書記、學(xué)科帶頭人和老專家、護(hù)士長組成的領(lǐng)導(dǎo)小組，實行民主集中制，集體討論決定科室重大事務(wù)，強(qiáng)調(diào)科務(wù)公開，保證決策的科學(xué)性。黃峻還將科室管理小組的工作納入對科室和科主任的考核內(nèi)容，以促進(jìn)科室管理水平不斷提升。

三是用人制度需靈活、多樣。人事制度改革是醫(yī)院改革的一個熱點，也是一個難點。醫(yī)院實行全院全員崗位聘用制，未聘人員進(jìn)入人員流動中心，或是分流轉(zhuǎn)崗、院內(nèi)流動上崗、緩聘、內(nèi)部退養(yǎng)，或是重點談話教育后試聘。對中層干部普遍實行競聘上崗。新引進(jìn)的博士生進(jìn)入醫(yī)院編制；碩士生不進(jìn)醫(yī)院編制，采用聘用制的辦法；本科生和大專生不進(jìn)編制，采用合同制的辦法；其他人員采用臨時協(xié)議制。在薪酬制度改革方面，一般人員按市場水平定報酬；中層人員按國家工資標(biāo)準(zhǔn)；高層技術(shù)人員，相應(yīng)提高薪酬水平。

四是管理信息化?，F(xiàn)代化的醫(yī)院管理離不開現(xiàn)代化的管理手段，信息化是實現(xiàn)管理現(xiàn)代化的重要途徑。黃峻積極推進(jìn)醫(yī)院管理的信息化建設(shè)，制定發(fā)展規(guī)劃，加大了投入力度。目前醫(yī)院的大部分管理工作已經(jīng)實現(xiàn)信息化管理，如物資采供管理、設(shè)備使用維修管理、辦公自動化系統(tǒng)、院內(nèi)消防與安全保衛(wèi)監(jiān)控等。信息化程度的提高，不僅提高了管理的效率，而且還節(jié)約了人力成本。