避免團隊激勵性考核的誤區(qū)

一天，在聊天中，有個新主管無意間跟我抱怨說與他以前的公司比起來，我們現行的激勵考核機制不好，不大好調動員工工作積極性。我當時聽到這個覺得有點奇怪，這樣的評論還是第一次聽到。我追問這位來自其他行業(yè)的主管，有哪些現象讓他覺得激勵機制不好。

這個主管說了兩個現象：一是公司早上沒有考勤，對員工的出勤不好管理。他原來的公司每天早上有指紋打卡，遲到一次扣款20-50元。

二是公司每個月發(fā)給員工的月工資是固定的，每個月全部足額發(fā)放了，無法管理員工。他原來的公司每個月員工基本工資發(fā)核定工資標準的60%，30%作為獎金與員工當月表現掛鉤，10%作為目標達成風險金留到年底發(fā)放。

顯然，這不是一個簡單的考核和工資浮動的問題。類似的問題在管理上有一定的代表性，涉及到兩方面的問題：

1、考核的對象差異：

初級與復雜這個主管管理的部門是非銷售部門，工作內容有一定的基礎流程和規(guī)范需要遵守，同時更需要員工有極大的熱情和靈活性來處理。工作的結果可以有一些量化指標，但很多關鍵的貢獻并不能簡單直觀量化，并且很多工作需要團隊配合。

顯然，對于簡單的流水線上工人或者初級崗位的管理，可以用嚴格考勤計件工資當月工資浮動的方法來考核和激勵。但對于很多服務、管理、創(chuàng)意等復雜的工作，顯然不能用這么簡單初級的考核方式來管理。

另外，要明確考核的目的是什么，考核的根本目的是激勵團隊達成組織目標，提升組織的績效。如果考核起不到這樣的作用，再好的形式也沒有用。

前不久看到一條新聞，說一家醫(yī)院將心臟搭橋手術的失敗率作為考核此專業(yè)醫(yī)生的一項關鍵指標，本意是降低手術失敗率，可是結果是更多的心臟有問題需要搭橋手術的病人得不到及時救治而死亡。原因是醫(yī)生為了避免手術的失敗，不對病重風險高的病人進行手術。

其實，在手術中，沒有考核指標一般醫(yī)生都會盡力救治病人的，但手術失敗率這樣的量化指標與醫(yī)生的薪水和職位直接相關后，醫(yī)生反而不去救治病人了，違反了考核的本來目的。

類似的問題在現實的考核中存在不少，看似科學量化的指標，帶來一個違背管理本意的結果。顯然，在今天這樣高度分工而且復雜的社會，不能用簡單的工業(yè)化時代思維來考核。激勵團隊更需要軟性實力，而非簡單的表面考核。

2、考核的前提假設：

信任和懷疑不同的管理制度有著不同的假設前提：是基于信任還是基于懷疑。用罰款或扣押的方式進行管理，顯然是一種懷疑的管理思維方式。當然，在員工還處在比較低級的缺乏安全的生存狀態(tài)時，為了避免經濟損失，這樣的考核手段可以幫助主管管理員工。

在今天這樣的社會，尤其是對年輕一代的職場人來說，這樣的考核顯然有點過時了。新一代的職場人生在開放的年代，成長過程中經濟相對富足，同時不懼怕權威，追求自我的實現往往高于其他的需求。這種扣罰的簡單方式往往只會起到負作用。

基于信任的管理政策往往比較簡單，而基于懷疑的管理政策往往比較復雜并且監(jiān)督成本很高。不過，用基于信任前提的管理政策要看被管理的對象總體是否值得信任。

比方說，一些外資企業(yè)剛進入中國時的管理政策是基于對經理人的盡職信任制定的，往往比較寬容豐厚，但被“聰明”的本地人鉆漏洞騙取資源，公司在中國本土市場經營不佳。最后用中國人的方式管中國人，管理政策不斷收緊并變得復雜，轉變成基于懷疑和提防為前提的管理政策。

對于工資標準的30%和10%比例作為獎金或風險金暫押的方式，可以用另一種方式體現，即將基本工資的30%或一定比例作為額外獎金獎勵員工。額外的獎勵比扣工資的給員工的感覺要好，當然，額外獎勵的方式也提高了員工對固定工資的期望，人力成本上可能會增加。

考核政策的差異體現了一家公司的實力和層次，管理思維的差異同樣體現了主管的能力和境界?？己酥皇且环N方式，管理最關鍵的是激勵團隊達成組織的根本目標。激勵團隊顯然不是幾個簡單指標就可以完成的，需要足夠靈活的管理智慧。

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