事業(yè)部績效考核基本思路

“內(nèi)部經(jīng)營者”管理模式

（一）總體思路

建立各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的內(nèi)部價格體系和結(jié)算機(jī)制，各生產(chǎn)環(huán)節(jié)以產(chǎn)品形式和以經(jīng)公司核算的單臺總成本價向下一生產(chǎn)環(huán)節(jié)***產(chǎn)品，其產(chǎn)品質(zhì)量、交付及時性、配套發(fā)貨及售后服務(wù)由下一生產(chǎn)環(huán)節(jié)以甲方身份進(jìn)行考核。各環(huán)節(jié)只有實(shí)現(xiàn)銷售才能實(shí)現(xiàn)利益。

（二）具體操作

主機(jī)事業(yè)部作為生產(chǎn)環(huán)節(jié)的最后一環(huán)，向營銷公司以成本價***產(chǎn)品并提供售后服務(wù)，營銷公司以甲方身份進(jìn)行考核。配套件A事業(yè)部、配套件B事業(yè)部及商務(wù)部以成本價向主機(jī)事業(yè)部***產(chǎn)品并提供售后服務(wù)，主機(jī)事業(yè)部以甲方身份進(jìn)行考核。

這一考核模式——或者說是經(jīng)營模式的基本導(dǎo)向，是逐步把公司內(nèi)部的“經(jīng)營者”單位縮至最小，調(diào)動各部門“自己為自己經(jīng)營”的積極性和主動性，使業(yè)務(wù)部門的管理和考核方式趨于簡單。

各事業(yè)部通過壓縮總體成本、擴(kuò)大銷售量來獲得基本工資以外的收益，主要有以下幾個途徑：？改進(jìn)采購策略，降低采購成本。？壓縮庫存，提高資金周轉(zhuǎn)率。？提高效率，壓縮管理成本和人工費(fèi)用。？提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少售后服務(wù)成本。？提高信譽(yù)，及時交付產(chǎn)品，使?fàn)I銷公司更好更快地銷售。

（三）基礎(chǔ)條件

一是事業(yè)部財務(wù)人員由公司委派，監(jiān)控事業(yè)部成本管理與資金運(yùn)作情況。

二是公司財務(wù)部必須及時、準(zhǔn)確地核算各型號產(chǎn)品的單臺總體成本。

三是公司財務(wù)部必須盡快構(gòu)建各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的內(nèi)部結(jié)算辦法。

四是上下生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間需要進(jìn)一步完善協(xié)作機(jī)制。

（四）主要優(yōu)點(diǎn)

一是一旦成功建立內(nèi)部結(jié)算體系，就能夠使各生產(chǎn)部門都成為“經(jīng)營者”，使經(jīng)營效益成為最有力的考核機(jī)制，從而激發(fā)各部門的創(chuàng)造力和競爭力，從根本上調(diào)動事業(yè)部改進(jìn)管理、提高質(zhì)量、壓縮成本的積極性，促進(jìn)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的協(xié)作。上一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)只有為下一環(huán)節(jié)提供更好的服務(wù)，使下一生產(chǎn)環(huán)節(jié)生產(chǎn)更多更好的產(chǎn)品，才能更好地實(shí)現(xiàn)自己的利益，從而形成一種各環(huán)節(jié)之間相互促進(jìn)的良性機(jī)制。

二是各部門的績效考核的最關(guān)鍵的要素，如計劃、質(zhì)量、配套、成本等，受到下一生產(chǎn)環(huán)節(jié)的嚴(yán)峻考核，達(dá)不到質(zhì)量、數(shù)量和交付期要求就不能實(shí)現(xiàn)本部門利益，從而大大簡化績效考核，可以使考核的精力更多地集中于對生產(chǎn)過程的檢查考核，促進(jìn)生產(chǎn)與管理的規(guī)范化。

三是公司的調(diào)控手段簡單化：公司過以通過調(diào)整生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的結(jié)算價格，造成各環(huán)節(jié)壓縮成本的強(qiáng)大壓力；同時公司也可以通過提供管理咨詢與培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)、技術(shù)改良、提供技術(shù)含量更高的新產(chǎn)品、幫助消化庫存等多種手段，幫助各生產(chǎn)環(huán)節(jié)降低成本，調(diào)動其積極性。

四是配套件事業(yè)部可以考慮不限于僅僅向主機(jī)事業(yè)部提供產(chǎn)品，通過向外部單位***產(chǎn)品，可以擴(kuò)大產(chǎn)量，保持生產(chǎn)節(jié)拍或者生產(chǎn)均衡性，同時增加一部分收入，從而進(jìn)一步調(diào)動生產(chǎn)積極性。

（五）主要困難

一是實(shí)施內(nèi)部“經(jīng)營者”管理模式涉及企業(yè)管理理念、管理模式的根本性變革，不易于被人接受，需要很大的決心和魄力才能推行。

二是由于不少產(chǎn)品型號還在持續(xù)改進(jìn)之中，且公司財務(wù)部門的數(shù)據(jù)采集能力還不能滿足要求，及時準(zhǔn)確地核算各型號產(chǎn)品的單臺總體成本存在較大困難。

三是構(gòu)建各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的內(nèi)部結(jié)算辦法需要大量人力和較長周期，整個公司內(nèi)部結(jié)算機(jī)制的啟動也需要做大量的準(zhǔn)備工作。

四是龐大的庫存積壓和產(chǎn)品積壓問題，需要另立專項(xiàng)辦法解決。新產(chǎn)品試制的費(fèi)用問題，也要另立專項(xiàng)辦法解決。

五是成本的壓縮有底線，公司在調(diào)整生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的結(jié)算價格時，需要大量的調(diào)查與論證工作，有時要提供更多的外部條件，否則會傷害生產(chǎn)部門的積極性。

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