身在職場 公平方能催生信任

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心懷不滿的基層員工會定期發(fā)起變相罷工。在罷工中他們會只完成保持他們工作所必需的最低工作量。例如，在2015年初，紐約市的警察將他們完成的逮捕量控制到最小，來抗議市長的評論。同樣，對合同談判的結果感到失望的教師可能會準時地到達和離開學校，而不是早來晚走以便幫助學生。

因此，對組織來說，保持員工的公平感以使他們付出最好的努力是十分重要的。那么，驅(qū)動這種公平感的動力是什么呢?

由艾米麗•比安奇、喬爾•布羅納克、凱斯•萬•德恩•博斯、馬提亞•塞弗特、亨利•莫恩、馬呂斯•萬•德約科和大衛(wèi)•德克里默所寫的、發(fā)表在2015年1月《人格與社會心理學簡報》上的一篇論文對這個問題進行了探討。

他們將在之前的研究中所做的觀察作為出發(fā)點。他們發(fā)現(xiàn)，在組織中的人們要受到結果公平和程序公平這兩種公平的影響。

結果公平所強調(diào)的是那些已經(jīng)發(fā)生的事情所顯示的公平。例如，讓人覺得是公平的加薪一定是加薪的幅度符合對這個人的評價，并且得到相似評價的人都得到了相似的加薪。顯然，,如果結果不只是公平而且是更為有利，那就更好了。

程序公平是指制定決策方式的公平。如果加薪的決定是隨意做出的，這就不像是一個公平的系統(tǒng)。但是，如果有一個人們認為是客觀的、合理的程序，那他們就會認為程序是公平的，即使他們并未得到他們自認為應得的加薪。

這兩種公平都有可能會影響到人們對工作的感覺。

為了對這種可能性進行探討，有一項研究分析了由英國一家航空公司的雇員所構成的樣本。這項研究的參與者平均為公司工作了4年。參與者被要求回答如下問題：他們對領班有多信任;他們是否認為他們所經(jīng)歷的結果(比如工資和工作時間等)是公平的;以及用于決策的程序是否公平。最后，他們還被問及他們對組織的投入程度。

當人們對組織的整體信任比較低時，他們的投入也是低水平的，除非他們經(jīng)歷了公平的結果并且相信決策程序也是公平的。

當人們對組織的信任度很高時，他們的投入也將是高水平的，除非他們經(jīng)歷了不公平的結果并且認為決策程序是不公平的。

以各種各樣的美國公司的工人為樣本所作的第二項研究也獲得了相似模式的結果。

這是什么意思呢?

當人們信任他們的工作組織時，他們會有高水平的投入。這并不令人意外。

不過，有趣的是，他們要找證據(jù)來證明他們的這種信任是正確的。因此，如果他們感受到了公平的結果或公平的過程，就會認為他們的信任是得到保證的，并且會保持高水平的投入。一旦他們獲得了大量的證據(jù)證明他們的信任是錯誤的，他們就會減少在工作中的投入。

如果人們在開始工作的時候?qū)M織的信任度很低，那么他們對公司的投入程度也會很低，除非他們獲得大量的證據(jù)表明這份工作其實是公平的。也就是說，他們需要高度公平的結果和過程來克服他們的不信任感。

顯然，人們之前對信任和公平的信念對人們?nèi)绾谓忉屧诠ぷ髦姓诎l(fā)生的事情有很大的影響。要改變?nèi)藗儗ぷ鞯挠^念需要大量的證據(jù)。

符合這一觀點的另一個證據(jù)是，這種結果模式表現(xiàn)最強烈的人是那些在他們公司工作時間不長的人，而隨著在公司工作時間的增加，這種表現(xiàn)會減弱。也就是說，人們在一開始對組織的信任度，能夠被結果和程序公正所影響。不過，過了一段時間，這種對組織的信任度(無論是高是低)將不會因為新的信息而發(fā)生多少改變。

最終，這也是成見效應的一個很好的例子。人們對組織的誠信的信念影響他們對所獲證據(jù)的解釋。因此，對于組織的成員來說，努力工作以便盡早獲得人們的信任是非常重要的。這樣他們的員工可能會忽視一些稍微有違公平的現(xiàn)象。

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