領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展也要講“個性”

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大多數(shù)公司在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面都不順利。公司將業(yè)績優(yōu)異的員工提升到管理職位上，讓他們在幾次專題會和研討會上練練身手，然后就讓他們?nèi)ビ蛹ち业奶魬?zhàn)。在接下來的優(yōu)勝劣汰的過程中，有能力生存發(fā)展的人得到獎勵;沒有這種能力的人受到懲罰或被重新任命。有相當(dāng)多的新任經(jīng)理成為后者，其數(shù)目令人咋舌。產(chǎn)生這一問題的原因不是經(jīng)理缺乏技能，而是公司未能意識到參加培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)者不是單一類型的。

納塔莉。肖普。格里芬——Nationwide金融公司的一位高級管理人員與組織發(fā)展顧問，描述了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展擁有不同挑戰(zhàn)和機會的四種后備領(lǐng)導(dǎo)者。

勉強型領(lǐng)導(dǎo)看上去已經(jīng)掌握了一個優(yōu)秀經(jīng)理所需的全部技能，但他們卻無法想像自己能成功擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)職位。

剛愎自用型領(lǐng)導(dǎo)有著與勉強型領(lǐng)導(dǎo)相反的問題。他們過分相信他們已具有所需掌握的全部管理技能。

默默無聞型領(lǐng)導(dǎo)因為未能在小圈子外發(fā)展關(guān)系網(wǎng)而被忽視。

最后是工作狂型領(lǐng)導(dǎo)，他們視工作高于一切，每周在辦公室工作100個小時。

基于不同類型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有不同的培訓(xùn)方法。通過聚焦經(jīng)理個體的獨特個性，在他們職業(yè)生涯初期就開始投資，提供有效的教導(dǎo)和活生生的管理經(jīng)驗，Nationwide金融公司的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目為公司培養(yǎng)了數(shù)百個成功的領(lǐng)導(dǎo)者。

如果您想成為領(lǐng)導(dǎo)者，您知道自己該從何做起了嗎?

誘人的奶酪

有一則關(guān)于愛因斯坦的軼事。一名學(xué)生拿到試卷時對他說：“教授，上面的問題和去年的完全一樣呀。”愛因斯坦答道：" 是的，但今年的答案不同了。"

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展也是如此。

停止管理，學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)

“管理” 說：你要在規(guī)定的時間里完成這個任務(wù)：“領(lǐng)導(dǎo)” 說：跟我來，你會做到像我說的那個樣子。

一般人看來，領(lǐng)導(dǎo)與管理意味著權(quán)力和控制，但哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)學(xué)教授約翰?？铺?Joh nKotter)則認為，隨著管理工作逐漸成為一項領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)，管理不再是權(quán)力的施展，而變得需要依賴他人。

科特說，管理是在組織中建立一種正式的權(quán)威，對組織資源配置實行嚴密的計劃和控制，效率是管理所追求的惟一目的。但組織要產(chǎn)生真正的變革，從本質(zhì)上改善經(jīng)營模式和經(jīng)營效率，需要領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮作用，提出創(chuàng)造性的變化前瞻，并隨時激勵下屬充滿激情地為之奮斗，釋放自己的所有潛能。

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展這一切從何而來?聆聽、學(xué)習(xí)和溝通。

領(lǐng)導(dǎo)者只有通過和周圍組織內(nèi)其他成員進行大量的交流，才能精準把握正在變化的事物的方向，了解員工們面對變化的環(huán)境所表現(xiàn)的行為細節(jié)和心理感受。這種交流可以是正式的，但往往是非正式的。

企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者才是正道。而通過領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的科學(xué)人才評價、以行動為導(dǎo)向的學(xué)習(xí)，加上持續(xù)的實踐和評估，企業(yè)將可有效建立自己的后備領(lǐng)導(dǎo)人才庫。

了解了這些領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面的知識，我們可以看到，管理和領(lǐng)導(dǎo)實際上是一對“推和拉”的辨證關(guān)系——“管理”說：你要在規(guī)定的時間里完成這個任務(wù);領(lǐng)導(dǎo)" 說：跟我來，你會做到像我說的那個樣子。領(lǐng)導(dǎo)要獲得組織內(nèi)其他成員的跟隨，就必須通過談話了解他們，從而依賴他們。

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