培養(yǎng)領導力DNA及領導力培養(yǎng)5大原則

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如果將企業(yè)比喻為生命體，領導力就是它的DNA，塑造著企業(yè)的形象，延續(xù)著企業(yè)的生命。培訓師沃爾特·馬勒于1970年代在通用電氣公司提出了領導力管道的概念。借助它的建設，企業(yè)能夠科學地描述企業(yè)核心價值觀、愿景與戰(zhàn)略目標對各個層級領導者的要求。而通過領導力培養(yǎng)，企業(yè)讓其中每個人的才能都得到最大程度地發(fā)展。

但即使每家企業(yè)都搭建了領導力管道，培養(yǎng)領導力必定也是千差萬別的。這一差異由企業(yè)的使命、價值觀、戰(zhàn)略所決定。但只希望搭建好體系，就能一蹴而就、一勞永逸地完成領導力建設工作，而不愿意持續(xù)投入，傾注大量的時間與精力去關注培養(yǎng)領導力，也是常見培養(yǎng)領導力的錯誤。

培養(yǎng)領導力的工作，考驗的是企業(yè)對其長期發(fā)展的承諾。它更像是后天的教育與自我修煉，是潤物無聲的細雨，是百煉成鋼的熔爐。它與管道的建設互相依賴，相輔相成，最終為基業(yè)長青提供源源不斷的人才供給。筆者近期有幸與諾埃爾·蒂奇教授在一個高管領導力培養(yǎng)項目中合作。上世紀80年代中期，蒂奇教授在杰克·韋爾奇麾下執(zhí)掌通用電氣克勞頓學院，領導了最為經典的培養(yǎng)領導力項目——用行動學習實現(xiàn)GE戰(zhàn)略轉型。在隨后的近30年中他幫助數(shù)十家全球500強企業(yè)打造培養(yǎng)領導力管道，培養(yǎng)領導者。

我向這位領導力大師請教：當領導力管道建設與培養(yǎng)領導力分由兩個部門負責時，工作要如何開展呢?

蒂奇教授的回答是：有些不成功的公司也知道建立領導力管道的必要，但他們人為地割裂了兩者，進而犯了一個錯誤：將賭注押在了錯誤的馬匹之上。

20年才能培養(yǎng)一個領導

很多公司選拔“高潛力”人才的辦法是：安排員工完成指定的任務，從中選擇一些他們認為有能力的人，花大量的投入培訓和發(fā)展這些人。不幸的是，這個辦法選擇過于草率。而成功的企業(yè)卻會用更長的時間做出最終的選擇，而且還會考察多方面的才能，如管理者的工作價值觀和時間分配，并對應管道中相關層級的領導行為，而非只看完成任務的能力。同時，在做出選擇之后，他們會繼續(xù)為所有員工的培養(yǎng)持續(xù)投入。

當問到成功的公司需要花多長時間進行領導力培養(yǎng)時，諾埃爾的回答說是20年，也就是一個員工從走出大學校門，到成為未來的業(yè)務單元負責人所要經歷的過程，這才是真正的領導者成長的歷程。

我的第一反應是時下的中國怎么會有人等待20年才得到一個領導者呢?諾埃爾對這個問題并不驚訝，他說：在他服務過的幾百家公司中，這樣的困惑是普遍存在的。有的公司要求能在3～5年內把人員擴大50倍。但面對這種挑戰(zhàn)，領導力培養(yǎng)沒有捷徑可走。高層領導，特別是CEO或董事長必須投入更多的時間和精力。

那么新興的互聯(lián)網企業(yè)該如何培養(yǎng)領導者呢?他們沒有GE那樣的積淀，競爭者也不會給他們這么長的時間培養(yǎng)人。諾埃爾給出了三個觀點：“首先，這一切取決于這家企業(yè)是否‘目標遠大’，如果想成就GE一樣的百年老店，它的掌舵人必須從現(xiàn)在開始為企業(yè)持續(xù)成長打造‘領導力引擎’，20年不算長;其次，企業(yè)一定要有明確的價值觀來塑造其領導者，可以為迅速發(fā)展而從外部引入人才，但這些人一定要完成文化融合才能有所貢獻，否則就是極大的破壞;再次，高科技企業(yè)也是企業(yè)，也遵循領導力發(fā)展的規(guī)律，可以通過輪崗、行動學習等手段進行強化，縮短培養(yǎng)時間，通過補課幫助管理者達到管道的不同階段的能力要求，但不要逾越，否則問題層出不窮。

領導力培養(yǎng)的五個原則

在《哈佛管理導師》課程中，倫敦商學院教授杰伊·康格和杜克大學企業(yè)教育學院羅伯特·富爾默教授也發(fā)表了類似的觀點，兩位教授以《建設領導人后備梯隊》為題，系統(tǒng)地論述領導力管道建設與培養(yǎng)之間的依存關系。

在研究了陶氏化學、禮來、實耐格產品和美國銀行等企業(yè)的成功經驗之后，康格與富爾默總結出了五條原則：

●領導力管道必須是一個以領導力培養(yǎng)為導向的彈性系統(tǒng)，而不是一份羅列了高潛質員工和空缺崗位的固定名單。將管道建設和領導力發(fā)展相結合，你就能兼得兩者之長：既關注了高級管理職位所需的技能，又能建立起幫助經理人發(fā)展這些職業(yè)技能的培訓系統(tǒng)。

●將領導力管道建設與領導力培養(yǎng)規(guī)劃整合成一個體系。幫助企業(yè)從長遠考慮，將中層管理者，甚至部門主管以下級別的管理者培養(yǎng)成為綜合型管理者。

●建立透明的繼任規(guī)劃系統(tǒng)，不僅僅要做到開誠布公。實際上，對于自己的個人情況、技能和經驗，員工本人是最清楚的。如果他們知道自己需要怎么做才能上升到某一層級，他們就會想方設法達到這些要求。

●定期回顧進展。

●保持靈活性。優(yōu)秀的企業(yè)都在奉行日本的“改善”理念，也就是對流程和內容進行持續(xù)改進。它們根據(jù)各個部門主管和參與者的反饋，對領導力管道建設與培養(yǎng)體系進行改進和調整，監(jiān)控技術的發(fā)展，并向其他領先的組織學習。

當企業(yè)開始系統(tǒng)地建設自己的領導力管道，對自己的未來進行投入時，很多企業(yè)卻主要依賴人力資源部和培訓部門負責領導力管道建設和領導力發(fā)展工作，這種做法實在不可取。如果企業(yè)希望建設一支健康而可持續(xù)的領導人隊伍，就需要各方面的人員參與到這兩個流程中來——不僅僅是人力資源部門，還包括CEO和各個層級的員工。

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